2015 6 Book [PDF] Download

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• Release Date : 01 June 2015

人與機器人共創未來 就像工業革命帶來的自動化，取代了部分藍領階級的工作，當前，數位科技所帶來的人工智慧、移動技術、物聯網、機器人，也正在取代部分白領階級，也就是知識工作者的工作。我們所處的，正是布林優夫森、麥克費兩位麻省理工教授合著《第二次機器時代》書中描述的狀況。究竟在這個時代，我們是不是可以期待，藉由進步的科技來提高生產力，帶動經濟發展，把餅做大，讓每個人都受惠？還是會淪為一個所得停滯、大家為工作消失所苦的時代？本期便是在探討，如何面對這個人類與機器共舞的年代。 《第二次機器時代》一書一出版，即引起大家廣泛討論智慧科技如何改變人類的未來。兩位作者於本期接受專訪，他們認為人類的未來，取決於每個人、組織、政府用什麼方式來因應。就個人而言，應該朝更高階的創意工作發展，像是突破性的科學研究、創新的事業；或是朝與人際關係、照護、激勵、領導相關的工作發展。而組織和政府，則應締造一個有利於創新、創業的環境，這需要從加強教育、基礎設施、基礎研究、創業精神著手（見〈戰勝「大脫鉤」〉）。知識管理大師戴文波特則認為，我們不應該問「哪些工作會被機器取代」，而應正向地問：「當我們有了更善於思考的機器協助，可以做到什麼新成就？」也就是說，人與機器之間，不是互相取代，而是互相補強彼此的能力。例如，有了大數據可蒐集客戶的資料，企業應進一步做詮釋資訊的工作，幫客戶做決策（見〈超越自動化的人才〉）。 阿里巴巴便是一個善用科技，不斷壯大的企業。它在1999 年成立時，目標是成為把中國產品銷往世界的平台，當時在中國網際網路的滲透率不到1％。後來因為中國本地的消費暴增，它很快意識到，消費者需要確認網路交易是安全的，因此推出線上支付服務支付寶。2008 年再度改變願景為「促進中國電子商務生態系統的發展」，提供更多基礎設施服務，包括雲端運算平台、微型貸款、智慧型物流平台。最近則因應實體和數位的整合趨勢，不再只強調電子，而致力建造整體的商務基礎建設。阿里巴巴運用演算法，持續偵測顧客新需求、調整商業模式，甚至重設願景，如今成為年營收八十億美元的龐大企業（見〈阿里巴巴的成功祕訣〉）。 物聯網近來成為企業關心的議題，以論述競爭力聞名的哈佛教授麥可．波特繼去年11 月在《哈佛商業評論》上，探討物聯網來臨企業應有的新競爭思維，今年五月於波士頓的一場講座中，進一步探討組織應如何變革，以因應這場人類生活與產業的巨變。本刊記者在現場記錄了這場精采的演講，與讀者分享。

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• Release Date : 01 June 2016

領導群英逆轉勝 智利聖荷西銅礦場2010年8月的坍塌事件，大家應記憶猶新。當時，33 名礦工陷在2300 呎的地底深處，專家估計救出這群礦工的機率低於1％。但在救援小組組長安德烈．蘇加瑞的領導下，來自不同國家、領域的專家，在極大的時間壓力下，共同挑戰高難度的技術問題，不斷測試各種激進的創新，終於在69 天後，全數救出33 名礦工。這是一個多元團隊發揮力量、完成不可能任務的完美典範。當今經理人所面對的局勢，正如同坍塌的智利礦場一樣複雜艱困，需要來自不同領域、國家的專家團隊，才得以解決許多棘手問題。這期雜誌即探討如何建立、管理愈來愈重要的團隊。 要凝聚背景各異的團隊成員，第一步要建立願景，以便產生共識。而願景的形塑，必須夠清晰，又可隨著局勢變動而調整。以智利災變礦場的救援小組為例，一開始的願景是「讓礦工活著回家」，但當挖掘工作變得更加困難、受困礦工的資源更稀少時，小組的願景可能改為「把遺體交給家人」，一樣激勵小組完成使命。此外，促成團隊共享知識也是非常重要的。來自不同領域的專家，可能因為不熟悉對方的專業而無法推展工作，領導人應該安排例行性的會議，或提供數位平台等工具，讓成員及時進行跨領域的學習（見〈合力終結棘手問題〉）。在團隊中，衝突在所難免，若能讓大家在事前先溝通，了解彼此間的歧異，讓衝突浮現，並化解，會比等到衝突已對團隊造成傷害才挽救好得多。（見〈幫衝突打預防針〉）。 併購在過去幾年蔚為風潮，企業不論是為了要達到成長、創新、全球化等目標，都會採取併購的方式。然而，併購要成功並不容易，據統計，70％到90％的併購案都以失敗收場。本期探討這個問題的原因。原來，大部分企業都期望從併購對象獲得好處；但若反過來，思考自己可以如何幫被併購企業增加價值，最後反而能從整宗併購案獲利。以Google 為例，它在2005 年，以五千萬美元購買Android，並且將自己強大的軟體能力移轉給Android，因此得以在智慧型手機作業系統，擁有最高的市占率（見〈完成超完美併購〉）。我們也訪談了眾達法律事務所黃日燦律師，以及暨南大學林霖教授，說明這個觀點給台灣企業的啟示。 以往，職場人士隨時待命、全心工作，退休後即完全告別職業生涯，但現在，這樣的職涯規畫已不合時宜了。不論是在職或退休，許多人刻意模糊工作與生活的分野。他們在職時，安排職場外多元的私人活動，退休後，仍運用自己的專技，參與一些彈性工作計畫，或貢獻於非營利單位。藉此，他們永續經營自己豐富而平衡的生活（見〈辦公室不是你家〉、〈事業退休才開始〉）。

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• Release Date : 01 December 2007

中國印度，合則兩利？ 今年10月底，中國發射自行研發的第一顆月球探測衛星「嫦娥一號」，為中國的月球計畫揭開序幕。明年初，印度也預定發射「月球太空船」（Chandrayaan-1）繞行月球，進行探測任務。 中國和印度這兩個曾經笑傲全球、沉寂已久的古國，近年來再度在全球經濟舞台上崛起，而它們最近在科技研發上展現的實力和企圖心，引起西方國家的注意。經濟力結合科研實力，確實是世界版圖上不容小覷的力量。但是，稍早發生在中印邊界的一件事，不像「嫦娥一號」上太空那麼引起國際矚目，對全球經濟的影響卻可能更深遠。 印度裔的哈佛大學商學院教授塔倫．卡納（Tarun Khanna）在本期的〈中國＋印度＝經濟新霸權？〉（China＋India: The Power of Two）一文中指出，2006年7月6日，中國與印度重新開放邊界關卡—乃堆拉山口（Nathu La）。這件事不受國際注意，卻意義深遠，因為這代表兩國在交惡近半個世紀之後，重新修好。 中國和印度，常常被外界拿來作比較，被當作是互相競爭的力量，而約半個世紀以來，這兩國也因為邊界爭議而一直處於敵對（至少是政治上的敵對）狀態。 但卡納教授提出另外一個觀點：合則兩利。不僅對兩國有利，對其他有意競逐世界的新興企業，或者要力保現有地位的全球領導企業，善用中國和印度的力量，也都能帶來極大助力。 中國和印度雖然實力和潛力無窮，但其實各有各的問題，企業在兩國經營都有不同的「地雷」須避免。本期〈作「毛澤東」的生意〉（Mao's Pervasive Influence on Chinese CEOs）指出，在中國的外商應如何避免其中一些問題，這篇文章的作者是美國維吉尼亞州的老道明大學（Old Dominion University）教授李少民，以及中山大學企業管理學系系主任、兼EMBA執行長葉匡時。另外還有在中國大陸經營超過15年、已開設超過七百個銷售點的麗嬰房公司董事長林泰生現身說法，談大陸投資風險控管的經驗。 近年來，企業與社會的關係已成為企業制定策略時不可忽視的重要議題。實證研究確認：平日為營造好社會與好環境努力的企業，在經濟大環境不好時，營運表現普遍優於不重社會責任的企業。由豐田汽車等經驗證明，企業若能將內部經營的專注，應用於貢獻所在社會與地域，競爭力也優於同儕。為能完整呈現企業社會責任（CSR）此一議題，本刊特別以三篇專文探討相關的不同構面。 本期另一個重點是培養職場的個人競爭力。本期重新刊登管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）過去寫的〈自我管理〉（Managing Oneself），教讀者如何在知識經濟的年代開發自己的潛力。若要進一步培養領導能力，還有兩篇文章可以參考：〈活化部屬的「追隨力」〉（What Every Leader Needs

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• Release Date : 01 August 2012

打造領導人軟實力 企業領導人為了管理，常用數字來衡量一切，但當心中只有獲利、股價、成長率等數字，往往會失去整體大方向。領導人必須超越數字的「硬性」指標，打造自己的軟性能力，才能建立真正卓越的企業。這期雜誌指出，領導人應從哪些面向來提升軟性能力。 領導人最需要建立軟性能力的領域，是塑造企業文化。文化是一種綜合人類行為、價值觀的複雜產物；領導人想要改變企業文化時，常感到千頭萬緒，不知從何著手。有時，領導人希望藉著併購或轉型等，公司面臨重大轉變的機會，全盤翻新文化。這是很危險的，領導人不能把企業文化當成二手車，折舊換購全新的企業文化。應順勢而為，保留好的一面，修正某些偏差的行為，才能將企業文化打造成具獨特性的優勢。有150年歷史的安泰集團，曾面臨員工愈來愈安於現狀、組織停滯不前的困境，執行長約翰．羅威於是在2000年，於公司內展開了一場寧靜的革命。他廣泛地和員工進行正式和非正式的會談，找到「關鍵影響者」，改變關鍵行為，最後成功地推動企業文化變革（見〈文化變革五原則〉）。 決策，是另一個領導人需要建立軟性能力的領域；決策正確與否，影響組織的成敗。但大多數領導人做決策時，要不是根據片段的資訊，就是心中早有定見，在組織中倡導「共識」，然後做成決策。決策不該是在某個時刻的單一抉擇，它往往歷經數週、數月，甚至數年，過程中還可能充滿政治角力。若改採「探詢式」的決策方式，可大大提升決策的品質。這種方式可激起建設性辯論，蒐集真正客觀的資訊，在適當時刻，做出正確決策（見〈強化決策三要素〉）。 同樣地，領導人在策略規畫中，除了採用市場調查等方法得出的「硬數據」，也要融合自己和組織中其他人的經驗、直覺等「軟見解」。管理大師明茲伯格在本期的〈策略規畫的五個角色〉一文中，語重心長地提醒領導人：「最成功的策略源自願景，而不是規畫。」聯強的杜書伍總裁和全家的潘進丁董事長，也於本期中提出領導人最應具備的軟性能力。 領導人的每一天，都被各種會議、電話、待決定事項，分割得零碎而片段，在忙亂中度過。這時，領導人需要一種近乎是修練的「整合力」，用以匯整每個場合上的資訊，並融入自己的評估，讓你投入的時間產生最大效能。因為，每個場合都可成為領導人用來整合各種選項、傳遞訊息、塑造文化的大好機會（見畢德士〈逆轉四大逆境〉）。 創新管理大師克里斯汀生提出的「破壞式創新」，在企業界廣為應用，許多企業因此大幅成長。本期〈事業突破四部曲〉一文，說明將此觀念用於主管的個人職涯規畫，同樣也能讓主管的能力大幅躍升。

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• Release Date : 01 September 2015

設計，不只如此 設計思維，原本屬於美學的範疇，最近許多大企業卻把它用於推動新方案、規畫新策略，甚至改造企業文化。這是由於設計過程中所運用的方法，提供了企業一個有趣的、直覺式的、化繁為簡的介面，讓組織更容易轉型。當前，許多企業必須從產品轉向服務、從硬體邁向軟體，或是從實體產品轉為數位產品，設計思維恰可扮演重要角色。 哪些設計思維可用於企業轉型呢？首先，是設計師最需要的同理心。不僅產品設計需要創造美好體驗，行銷人員、制定策略的主管、每一個要面對客戶的部門，都要運用同理心創造美好的顧客體驗。其次，是像設計師一樣製作出產品的原型，讓大家針對原型討論缺失，以提出更好的解決方案。原型可以是實體，也可以用數位或圖表的方式呈現。當然，設計過程中需要接受風險和容忍失敗，在轉型時也是絕對需要的（見〈進入設計思維年代〉）。 帶領百事公司九年，使得營收持續成長的執行長盧英德（Indra Nooyi），在本期中接受本刊英文版集團總編輯亞迪（Adi Ignatius）專訪，也提到她正致力用設計思維來改造百事公司的企業文化。她特地延攬知名設計大師波契尼（Mauro Porcini），出任百事公司第一位設計長，目前，百事公司的每項重要決策，從產品的概念、包裝、在貨架上的呈現、到消費者購買產品後的體驗，都會納入設計的考量。盧英德在訪談最後提醒讀者，每天早上醒來時，應懷著一種正向的恐懼感，惕勵自己更快、更靈活地跟上世界的改變。設計思維，正是她本人和百事公司靈活應變的祕密武器（見〈化設計思維為策略〉）。 韓國的三星電子是另一個藉由打造設計能力，讓公司脫胎換骨的例子。二十年前，三星和台灣許多企業一樣，從事廉價、仿製的代工。到了1996 年，會長李健熙決心打造創新的能力，讓三星成為世界頂尖的品牌；而聚焦在設計的文化，正可支援三星想締造的世界級創新。對於代工起家的三星，這個過程自然是歷經艱辛。然而，如今不論從任何標準來看，這個目標都已達成。三星的創新團隊成員包括設計師、工程師、行銷人員、民族誌學者、音樂家、作家等，他們一起找出未被發掘的市場需求；公司在設計上獲獎的數目超過許多對手；Galaxy Note 系列為智慧型手機創立一個新類別，平板手機引起對手紛紛仿效（見〈三星的設計王者之路〉）。 傳承對世界各地的家族企業而言，都是嚴峻的挑戰。本期繁體中文版訪問到瑞士洛桑管理學院研究家族企業的伯諾伊．羅魯克（Benoit F. Leleux）教授，說明成功的家族企業，是用什麼方式治理家族企業。台灣董事學會發起人蔡鴻青也於本期說明，在華人的文化中，家族治理如何發揮功能。

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• Release Date : 01 June 2007

掙脫框框 1912年排名全球一百大的工業公司，到了1995年，只剩19家仍名列全球一百大。 傑克．威爾許（Jack Welch）在奇異公司任職早期，曾要求每項業務的市場占有率必須在同行裡數一數二。多年後，他又要求那些事業部門劃定的市場範圍，不能讓市占率超過10％，以免只局限在一個範圍很狹隘的市場裡。 上述這兩點，說明了商場上的變化難測。因此，理論經濟學家保羅．歐莫洛（Paul Ormerod）指出，成功與失敗都是因緣際會造成的，沒有所謂「X大致勝守則」存在，否則大家只要照做就都能成功了。他認為，唯有善於探索和創新的公司，而且無論創新的成敗如何，都能彈性調整的公司，才能脫穎而出（見本期「觀念領先」裡的〈公司倒閉在所難免〉一文）。 歐莫洛的觀點，為本期內容作了最好的註解。本期討論企業界重視的兩大領域，人才和創新，在現在這種多變的環境下，這兩大領域有了共同的主題：掙脫框框。 如何才能不囿於現狀、不拘泥於既有模式，掙脫框框，順著潮流勢頭，走出屬於自己的路？ 〈複製一顆領導腦袋〉一文討論的是打破思考的框框，在既有的選項之外，另闢蹊徑。所謂的「X大致勝法則」往往是從行為的角度來觀察公司或領導人，卻忽略了時空環境的變化，會讓曾經有效的行為失靈。因此本文作者羅傑．馬丁（Roger Martin）認為，成功領導人值得他人仿效的是思考方式，而不是外在的行為。而他觀察、訪問過五十多位卓越領導人之後發現，成功領導人的共同祕訣在於「整合式思考」。 同樣需要突破的是行為的框框，才能讓人才充分發揮。職場中的傑出人士，憑恃自己獨特的「致勝準則」一路攀爬到了事業的頂峰，征服的喜悅還未完全消退之時，陰影已然悄悄蔓延。迷失方向，無所適從，質疑一切??，種種「高峰症候群」讓他們由高峰滑落。另一方面，頂尖的人才不喜被管理，不愛被領導，難以忍受乏味的工作。 面對優秀人才的困境，他們該如何自處？公司該如何協助他們持續攀登一座又一座的高峰？〈明日之星的今日瓶頸〉和〈當部屬比你優秀〉兩篇文章，提供了明確的建議。 除了人才之外，「創新」的方式，也有框框待突破。過去企業面對創新時，似乎陷入「二選一」的抉擇：若不是自己埋首創新，就是向外購買。本期〈好點子生產線〉和〈到市集買發明〉兩篇文章，帶領讀者更仔細、更深入探討公司創新的過程，檢討自家公司在「創新價值鏈」中最強和最弱的環節，如此才能設計出最適合自家公司的創新方式和工具，而不是盲目追隨潮流，一下子高喊「開放式創新」（open innovation），一下子緊抱「排外」心態（not invented here）。 變動的年代，不能再緊抱各種框框，在打破各種框框之後，公司才能從斷壁殘垣之中，組合重建最適合自家當下的各種做法。公司最大的挑戰是，這是個必須不斷重複的過程，而且，必須掌握好重新啟動的時機。

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• Release Date : 01 May 2011

能者多勞不過勞 哈佛商學院資深講師博任（Robert C. Pozen）是典型的多勞能者，他常身兼數職、一心多用，擔任過兩家大型共同基金的高階主管、律師、政府官員、法學教授，還是多產作家。但他游刃有餘，不會過勞。知識工作者的生活常態，似乎總有做不完的待辦事項，回不完的電子郵件，開不完的會。工作設計和工作分配可能是造成這種問題的重要原因，你如何進安排自己的工作是另一大原因。這一期有幾篇文章著眼的是後者，讓幾位專家告訴你，如何更有效率地安排和進行工作，以激發自己和所帶領團隊的生產力。 身為主管的你，認為激發部屬生產力的關鍵因素是什麼？高薪資？高獎金？高職位？委以重任？ 哈佛商學院講座教授艾默伯（Teresa M. Amabile）經過十餘年的研究之後發現，一個人在工作上能發揮多少創意與生產力，視他的內在工作狀態而定。要提高部屬內在工作狀態的品質，最重要的就是讓部屬覺得自己從事的是有意義的工作，而且這項工作每天都有進展。艾默伯提出可協助部屬和團隊工作有進展的具體做法，以及如何去除妨礙工作進展的種種障礙（請參考〈小進展大力量〉一文）。 至於主管如何好好安排工作，以提升自己的生產力，不妨參考博任在〈打造極限生產力〉一文中的現身說法，他採用六項簡單而具體的準則，不僅在忙碌的工作中創造高生產力，同時還能顧及家庭生活。 另外還可以借鏡兩位效率專家艾倫（David Allen）和史瓦茲（Tony Schwartz）的建議，他們接受本刊英文版採訪整理而成的〈專家教你衝高效能〉一文，探討很多具體而細微的做法，像是時間管理、能量和情緒管理、如何處理龐大的資訊和電郵、如何安排手邊待做的繁雜工作等。 根據艾默伯的研究，人們認為有意義的工作有進展，才能激發出高生產力，意義不高的工作，就算進展很大也無助於提高生產力。不過，「意義」這兩個字，曾經一度失去意義，企業界（至少是高層主管）給外界的觀感就是一群唯利是圖、甚至可以不擇手段的人，這種負面印象最近一次達到高峰，是在兩、三年前的全球金融風暴期間。這次慘痛教訓促使各界反思現行做法，本期〈成為智慧型領導人〉一文就提出發人深省的觀點，重新建立「意義」的重要性，強調企業在做任何決策時都應考量到自身對社會的意義和價值。這篇文章的作者是知識管理大師、東京一橋大學榮譽教授野中郁次郎（Ikujiro Nonaka），以及哈佛商學院教授竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）。野中二十年前為本刊英文版所寫的〈企業的知識生產線〉（繁體中文版重刊於2008年6月號），讓「內隱知識」的概念流行起來。二十年後的現在，他認為企業和領導人單是創造和管理知識已經不夠，不足以防止企業的各種弊端醜聞，企業領導人還需要「務實的智慧」（practical wisdom）。為了協助讀者更容易把大師的宏觀視野與自身工作連結，我們特別邀請與這兩位作者是長期好友的趨勢科技董事長張明正，以他的體會和自身實踐的例子來說明這篇文章的要旨（〈從管理知識到實踐智慧〉）。

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• Release Date : 01 February 2009

應變求勝，不只應急求存 「許多公司選擇縮編，也許他們那樣做是對的。但我們選擇不同的做法。我們相信，如果持續推出很棒的產品，消費者還是會一直掏錢出來買。」 說這段話的人，是蘋果公司執行長賈伯斯（Steve Jobs）。他說這段話的時候，全球經濟很低迷，但不是現在，是在2003年，當時正處於2000年網路泡沫破滅之後引發的經濟低迷時期。 賈伯斯並非說大話。2001年，蘋果在市場低迷的氣氛中推出iPod音樂播放器，在2003年推出iTunes線上音樂商店及下載軟體，2007年，推出iPhone手機。這些產品全都掀起市場熱潮，甚至改變產業生態，也奠定蘋果「趨勢領航者」的形象。 大多數人恐怕早已忘記蘋果也曾經很辛苦地為求生存而掙扎。1990年代，蘋果在個人電腦市場的占有率從近20％的高峰一路下滑到5％以下。而且從1980年代末到2004年初，蘋果股價持續低檔徘徊，甚至要靠死對頭微軟公司挹注資金，才能勉力維持。 為了作好再起的準備，蘋果在內外環境都很艱苦時，仍堅持投資強化本身的優勢。2001年蘋果的營收比前一年下滑了33％，但仍在2001年提高研發支出達13％，使得研發費用占營業額的比率由2000年的不到5％，提高到8％左右，接下來的兩年仍維持這樣的水準。 蘋果若沒有耐力撐過十幾年，怎能等到市場商機出現？若沒有排除萬難投資強化本身實力，如何有本錢在機會出現時，靈活攫取商機？ 如果蘋果再起的故事能給企業一些啟示，現在企業主管最應該做的事，不只是為了應付眼前危機而緊縮一切，更應該全面盤點。盤點公司的優劣勢，盤點部門的優劣勢。當然，還應該檢視對手的優劣勢和行動，以及市場的變化，以免像蘋果的對手一樣，忙著應急求存之際，赫然發現產業和市場的遊戲規則已被對手改變了。 上述那些事，千頭萬緒，本期（逆境創優勢〉和〈贏在市場動盪時〉是很好的參考，這兩篇文章提出完整的架構，幫助企業主管在當前的不景氣當中，規畫兼顧短期和長期的攻守之道，不僅度過眼前的難關，更著眼於未來的競爭。本刊也採訪了趨勢科技，看他們如何運用這些原則，在逆境中創造優勢（〈「刺蝟」領先哲學〉）。 不只企業要盤點，不景氣時每一位工作人也都應該盤點自己的優缺點。別忘了，蘋果再起的故事，也是賈伯斯再起的故事。不過大家常常忽略的是，「充分發揮」優點，未必是好事，那麼個人如何因應職場的不景氣？答案就在〈小心長處變短處〉。 除了上述因應變局的文章之外，本期還有兩份深具啟發性的清單，協助企業主管思考未來趨勢。一份清單是企業「核心能力」（core competence）專家哈默爾（Gary Hamel）的〈25大管理創舉〉，點出未來管理界值得深思的25項挑戰。另一份清單是本刊每年都會提出的〈二十大創見〉，今年度提出的創見涵蓋消費趨勢、跨界新潮流、行銷、金融、環境等不同領域。 經濟情勢低迷，緊縮是企業普遍的第一反應，也是很正當的反應；但若是能趁這個時候，也同時布局未來，才不算「浪費」了經濟衰退帶來的大好機會。能兼顧這兩點的企業和個人，才真正能夠永續發展、長保成功。

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• Release Date : 01 September 2008

創新，再前進 兩年前，2006年9月，天下遠見出版集團與哈佛商學院出版公司合作，《哈佛商業評論》全球繁體中文版正式創刊。 兩年，對任何企業或刊物，都極短暫。尤其對比已滿百歲的哈佛商學院、或已近85歲的《哈佛商業評論》，我們更顯年輕。 但任何組織，不論再年長或是再年輕，都必須時時戒慎自持，求新求變，才能在變化迅速、競爭劇烈的今日生存。 這期《哈佛商業評論》全球繁體中文版兩週年號的企畫主題就是創新。 創新說來容易，做來卻非常不簡單。它看似是策略特效藥，推動起來卻滿富挑戰。這次創新專題分兩部分，在企業面，由電腦動畫巨擘皮克斯、陳明哲教授的動態競爭、顧客創新地圖方法等三篇專文，呈現企業有效追求創新的法則。在社會與企業層面，我們由社會創新（social innovation）角度出發，集合美國、日本的觀點，探討如何以現代管理達成企業改善社會的願景。綜合而言，創新不應是空洞的目標，而應是高績效的策略性管理手段。 大家都對成功的故事好奇，但更能從失敗的例子中找到教訓。本期「七大企業『成功之母』」一文，就自過去25年主要企業失敗的事例，歸納出七個企業走向敗亡的模式。此外，以「EQ」著稱的心理學家高曼，這次又總結近年的研究成果，由「社會智力」角度解析領導行為。 我們學習管理知識，希望不斷提升自我與集體的管理、領導、與溝通能耐。上期《哈佛商業評論》刊登了美國的能量指標（energy）一文，強調職場人要管好自己的能量。我們特在本期進行調查，了解國內就業人的能量表現，結果發現八成高學歷族群表現不佳，還有很大的改善空間。

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• Release Date : 01 March 2016

擁抱社群時代 運用社群媒體來打造品牌，目前已成為勢不可擋的潮流。眼看著臉書、YouTube 等社群媒體，成為每個人必備的社交工具，商家們都絞盡腦汁、甚至投入巨資，希望經由這些社群媒體告訴消費者，它們的產品或服務有多好。但成功的案例不多，究竟什麼地方出了差錯？ 要解答這個問題，必須從了解群眾文化是如何形成的開始。以多芬這個老式、平凡的個人護理品牌為例，過去，它的行銷多跟著媒體設定的美容趨勢起舞。但到了2000年，它抓住了一股重要的群眾文化，那就是大家開始反彈「女性纖細才是美」的荒謬標準，女性主義者對此大加撻伐，形成了一股新興的群眾文化，多芬藉此提出「真美無界限」概念，頌揚所有女性，不論年輕年老、高矮胖瘦，都各有美感。這種與傳統品牌大異其趣的做法，讓多芬在品牌營造上有突破性的發展。企業必須離開自己的平台，走向群眾文化，才能掌握這股社群媒體的力量（見〈社群媒體玩品牌〉）。 企業要持續維持成長而不中落，是一件很不容易的事，包括松下、時代華納、飛利浦、索尼等大企業，都曾遭遇營收與獲利成長突然暴跌，或是一度很高的股東報酬率大幅跌落等狀況。那麼，能持續成長的企業究竟具有那些特色呢？能在組織中持續「創辦人心態」，是其一。因為這種大膽、創新、勇於負責的心態，是組織不斷茁壯的活水。其二，這些企業的各層級都以服務顧客為最重要的事，並且提升前線員工的地位。全世界最大的居家修繕零售商家得寶，正是因為一度失去創業之初對顧客的關注，導致成長中落，後來又因重燃對顧客的熱情，再度啟動成長。當發現企業有成長中落的跡象時，可從檢討這些面向，作為重新出發的起點（見〈重燃成長火花〉）。 過去二十年來，經理人最常用兩種方式來迎戰破壞式創新：一種是併購擁有新技術的新進業者；一種是設立獨立的研發單位。以上都是為了在破壞式創新成為主流時，可以很快地採用新科技。但設立這種獨立的單位，已不足以解決當前企業所面臨的破壞式創新難題。因為目前破壞式創新的顛覆程度之大，迫使企業必須打破、重新整合各功能別，從頭改變產品的設計，才能應付。本期雜誌說明，如何培養緊密聯繫的團隊，具備跨越所有技術世代的廣泛能力與經驗，以發展整合性組織模式（見〈當心「供給面」破壞〉）。