2006 12 Book [PDF] Download

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• Release Date : 01 December 2006

開創與跟隨的永恆抉擇 你會不會花新台幣五千元買一個水壺？ 圓錐形，大大的底座，光潔流線的不鏽鋼壺身，PA塑膠的把手，還有一隻展翅端立在壺嘴的PA小鳥，水一開，牠就唱起歌來。 很可愛。但是如果你認為，再怎麼可愛，它不過就是個燒開水用的水壺，那麼你可能不會為了它掏出五張千元大鈔。 不過，全世界有150萬人不這麼想，他們乖乖付錢把小鳥水壺帶回家，為的是一種全新的「用餐經驗」，而不只是燒開水而已。 這是義大利艾烈希公司（Alessi）9093型水壺的故事，已成業界經典，也是台灣企業最美好的夢想之一。台灣企業一直苦思如何提高產品或服務的附加價值，設計，是近年來企業界的流行語之一。 因為設計，業者必須把一向專注在產品的眼光，轉向用產品的人，以及產品和人所在的環境，這一舉首抬眼之間，是全然不同的挑戰。 艾烈希公司的做法，對台灣企業很有啟發性。本期〈創意人的設計部落〉一文，以艾烈希公司和其他同樣位於義大利倫巴底地區（Lombardy）的公司為例，說明他們如何結合跨領域的人才形成「設計聚落／社群」，然後透過設計來創新。 艾烈希公司突破傳統的兩種設計方法，不從技術切入，也不從市場著眼，而是重新思考產品的意義和角色，重新定義產品，再考慮外形設計。 這樣的產品壽命長，價格高，為企業形象和品牌加分，而且把對手遠遠甩在一旁。 這樣的產品設計過程中，最關鍵的人物不是設計師，也不是藝術家，而是企業家。因為有企業家的遠見和魄力，才啟動了這整個流程，也才敢在初期豪邁地告訴設計師暫且不必考量成本和功能。這點特別值得追求設計加分的台灣企業界留意。如同實踐大學設計學院院長安郁茜形容，很多管理的產、學界人士，「看到我們（設計界）滿樹果實，就想摘下來，貼了標籤就拿去賣。」這種心態可能會折損設計創意的翅膀。 小鳥水壺這類產品誕生的過程，已經不只是設計產品的問題，而拉高到企業策略層次的問題：企業要跟隨對手起舞，打一場別人的仗，還是要另闢戰場，讓對手連跟隨都來不及？ 開創或跟隨的抉擇，永遠在企業的策略考量中。「價格戰」也是一例。本期〈突破殺價紅海〉一文，討論的就是價格戰要不要打？怎麼打？強調低成本的市場，和強調附加價值的市場，永遠都存在，問題是，要怎麼選擇？要怎麼打這一場仗？ 本期最別出心裁的，應該是策略大師麥可．波特（Michael E. Porter）和馬克．克瑞默（Mark R. Kramer）合著的〈公司與社會有福同享〉一文，他們獨樹一幟地把「企業社會責任」（CSR）拉高到企業策略的層次，認為應該把CSR視為機會，而非責任，納入策略制定的過程，如此才能夠真正為企業和社會共創雙贏。

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• Release Date : 01 April 2008

抱持中心思想，穿越混沌 只要是現代的組織人、企業幹部，都免不了有在混沌中找尋未來機會的經驗。像當年航向西洋的鄭和，或是航向新大陸與舊大陸的不列顛船長，在浩瀚大洋中，前不著村，後不著店，沒有精確丈量過的海圖可以依循，但憑一股信念。 今天的企業，面對飽和的市場、快速變革的技術與營運方式，就算只想安逸度日，也在競爭的壓力下，不得不積極創新。 但是新創的疆域如此混沌，或是市場方向不明、或是成功關鍵因素不明、或是需要配置的資源過於龐大，種種的不確定，讓組織幹部決策時感受龐大的風險。來自市場與股東的壓力，不讓他們絲毫耽擱。 由此角度讀完本期〈穩住成長狂飆期〉與〈Google：會思考的創新引擎〉兩篇文章，可以感受它們的共通之處。不管面對的是俄國行動通訊市場，還是正崛起中的網際網路產業，兩者都是混沌、快速變遷，沒有清楚標定路徑的導引地圖可以依憑。滿懷進取精神的俄國電訊業者VimpelCom執行長伊索摩夫，或是Google經營團隊如何面對混沌？ 他們不約而同構思出積極的行動方程式。在97頁的文章中，清楚呈現伊索摩夫身處狂飆成長的行事之道：掌握時勢，務實行動，邊作邊改。而Google由「整理全世界資訊」這個看似單純、又極富野心的信念出發，確立創新是公司命脈，也因此必須把公司建構成一個完整的創新平台。 不管VimpelCom或Google今日多大、多複雜，他們沿用至今的成功方程式並不複雜。重點是他們確定這個方程式合於實際，又可有效執行。 用同樣的角度去看本期《哈佛商業評論》與服務業有關的專題，相去不遠。 由哈佛商學院教授傅瑞所撰寫的〈「做對」服務定成敗〉（The Four Things a Service Business Must Get Right）（72頁），具體提出分析服務業的特殊模式，與製造產品的行業極為不同。我們也特別訪問了三家國內的服務業者中華電信、ING安泰人壽、美兆，跨越電信服務、人壽保險、健康等產業，以在地角度，呈現國內服務業者的商業模式。 這些本土公司同樣要發想自我特殊成功方程式。不管它們所面對的是全新市場的混沌，還是老環境新挑戰的混沌，他們必須都找出自己的「中心思想」論述，進而實現。 《哈佛商業評論》全球繁體中文版戮力提供讀者智識服務，希望以國際同步的知識產品，與讀者及其他伙伴共同面對混沌，思索行動方程式。為做好這份工作，我們不斷力圖強化自我。本期起，我們請到在報業累計近三十年經驗的王家英小姐加入編輯團隊，擔任執行副總編輯。有她的加入，我們會更積極將《哈佛商業評論繁體中文版》作好。

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• Release Date : 01 December 2012

比破壞者更創新 亞馬遜公司於2012年5月進行了一項歷來最大的收購案，花了7.75億美元買下物流技術公司奇華（Kiva）。這是一家什麼樣的公司，讓亞馬遜這家電子商務的創新先鋒投入鉅資購買？原來，傳統的訂單出貨中心，工作人員有60％到70％的時間，花在行走於貨架之間，效率極低。亞馬遜看準奇華結合機器人與先進軟體的破壞式創新，能翻轉原有作業方式，讓成本大減、效率遽增，使自己在電子商務領域，更大幅拉開與競爭對手的距離。 不論是藉由像亞馬遜這樣的併購，或自行開發新技術，許多公司期待自己能展開一場破壞式創新，大大提升自己的競爭優勢。然而，提出破壞式創新的哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生在本期雜誌中提醒大家，在一心成為破壞式創新者的同時，也要提防被競爭對手破壞。他提出一個系統性的方法，來探討潛在破壞式創新的路徑和速度，協助企業擬定完整的策略和反應方式。這包括你必須確認破壞者商業模式的力量、找出本身的相對優勢、知道如何阻斷破壞者奪走你目前的優勢（見〈誰怕破壞者！〉）。 此外，破壞式創新要能成功，絕不僅是產品或技術上突破即可。以被亞馬遜相中的奇華公司為例，它的創辦人暨執行長米克．蒙茲認為自己的成功，其實關鍵並不在機器人，而是因為幫顧客做到一些別家公司做不到的事。例如，以往這個產業裡的公司，不是硬體供應設備商，便是軟體供應商，但奇華同時擁有硬體工程、軟體開發，且整合所有系統的專門知識，提供顧客完整的解決方案。而且，奇華的自動化設備可隨顧客需求到處遷移，馬上順利運作。更令顧客讚嘆的是，奇華為顧客消除了自動化帶來的風險；顧客在最後驗收前的任何時刻，都有退貨權，可以得到全額退款（見〈破壞者企業〉）。 在進行這麼大的創新和轉型時，舊的核心事業要怎麼辦？創新計畫可能需要好幾年才能發展到夠大的規模，馬上放棄原有優勢，風險相當大。許多企業因此同時進行兩種轉型：「A轉型」重新定位核心事業，讓目前的商業模式隨市場變化而調整；「B轉型」創造一個破壞式的獨立事業，作為未來成長的來源。同時還要讓兩種轉型間的資源共享（見〈齊頭並進的轉型策略〉）。 而在沒有實體產品的服務業，創新往往不易進行。本期指出，其實服務業可以從四方面來思考如何提高服務品質，也就是：和顧客互動的方式是否為顧客增加價值？服務的範圍，哪些應該量身訂做，哪些該整合？人員應如何分工，才能提供最佳服務？哪裡是適合的服務地點？這個架構能幫助服務業有系統地從事創新（見〈四路合擊的服務創新〉）。

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• Release Date : 01 September 2016

了解顧客為成功之本 《哈佛商業評論》全球繁體中文版自2006 年9 月發行以來，至今已滿10 週年。10 年來，我們有幸陪著讀者度過許多管理的劇變時刻，並試著提供每個問題的最佳解決方案，以及未來發展的藍圖。在回顧過往重要文章時，我們發現這些文章提供的解方，背後的理念，都是回歸到消費者的真正需求。這也正是本期的重點，那就是「幫顧客完成待完成的工作」。 哈佛商學院著名的行銷學教授李維特（Theodore Levitt, 1925 ～ 2006）便經常提醒大家：「顧客想買的，並不是四分之一吋的鑽孔器，而是四分之一吋的孔。」意思是，不要只重視商品本身，而忽略了消費者真正待完成的工作為何。時至今日的大數據時代，雖然企業可以快速蒐集到龐大的資料，找出無數和消費者購買行為相關的項目；然而，這些相關性，並不等於因果關係，創新仍只能靠運氣。創新大師克里斯汀生在本期中再度呼籲，在茫茫的資訊大海中，企業尤其應該以「找出顧客待完成的工作」為出發點，才不致迷失（見〈從顧客動向找創新〉）。 以消費性產品巨擘聯合利華為例，它便是本著幫顧客找出待完成工作的精神，加上善用大數據工具，在2015 年創造了六百億美元的營收，銷售成長4.1％。推動這項成長佳績的功臣，是公司的「消費者與市場見解小組」，它帶動從供應鏈和研發團隊，到行銷和財務的16.9 萬名員工，充分參與挖掘顧客需求的工作。每位員工都可透過實體或虛擬的平台，和顧客交流，並記錄觀察到的事情，以便日後改進產品。這個小組和傳統的市場研究部門不同，它不只是被動提供資料，而是主動向高階主管分析、解讀資料；研究重點不在過去，而在未來。它其實是一具推動公司業務成長的引擎（見〈建立「見解競爭力」〉）。政大企管系別蓮蒂教授和亞洲大學副校長林蔚君等專家，分別就台灣企業如何增加對顧客的洞察力，做了精闢的分析。 前一陣子英國脫歐，全球每個國家都擔心自己的經濟受到波及。而在國際局勢愈形複雜之際，企業想要全球化，必須做好地緣政治調查，並擬定一套企業外交政策，誤觸地雷時，才有機會逢凶化吉。倫敦國際戰略研究所所長約翰．奇普曼在本期中，說明企業應如何擬定外交策略（見〈企業需要外交政策〉）。 對企業經營者而言，財務報表是很重要的工具，它透露出許多訊息，包括營運是否出了問題，哪裡還可再創造價值等。本期中，財金智慧教育推廣協會理事長薛明玲，以及政大財管系教授李志宏，為大家說明如何從財務報表中找尋線索。

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• Release Date : 01 December 2011

零售業的下一波革命 你嚮往這樣的購物經驗嗎？坐在自家沙發上，你和服飾店的服務員用視訊設備對話，服務員建議幾件商品，並將它們的照片貼在你的模型上，你隨即轉到另一個分頁比較價錢，決定購買其中一件後，驅車到該服飾店。到了店裡，你又看上一雙鞋，不知價格是否合理，你拿出智慧型手機掃描這雙鞋的條碼，發現另一家店販售同樣的鞋子，價錢卻低得多，服務員立刻降價。最後你滿意地拎著衣服和鞋子回家。 以上的情境絕非憑空想像，零售業正面臨這個實體和虛擬結合的「全通路零售」時代。這包括各種可和顧客互動的管道，包括網站、實體商店、攤位、DM與目錄、客服中心、社群媒體、行動裝置等。零售業不能再以過去的「同店銷售額」、「每小時店面營業額」等指標，來擬定策略，及評估績效。但也不要誤以為實體商店不再重要，運用各種創新的方式增加顧客的親身體驗，實體商店絕對仍是零售業致勝的戰場（見本期〈購物的未來進行式〉）。 有「零售業賈伯斯」美譽的前蘋果公司零售資深副總裁（2011年11月出任美國潘尼百貨執行長）羅恩．強森也堅信，未來獨領風騷的零售業，將是網路和實體商店整合得最好的。他在專訪中提到，蘋果商店之所以能打破電腦製造廠無法經營店面的迷思，做到每家店平均四千萬美元的年營業額，便是因為將實體和虛擬整合，並改變過去店面是用來賣商品的觀念，轉型成幫顧客創造價值的地方。例如可先試後買、有問題可回店裡要求個人輔導、幫你找到任何廠牌的合用商品等（見本期〈零售業的問題在商店〉）。 知識管理大師戴文波特也對零售業提出建言，他指出，以往的DM、折價券等，常在錯誤的時機，用錯誤的管道，發給錯誤的消費者。他提出一套蒐集資訊，進而分析和執行的方法，讓各種促銷活動達到最大功效（見本期〈當顧客的「先知」〉）。本期我們專訪了台灣博客來數位科技，它的成功正是因為做了完善的顧客分析。 企業為了追求成長，往往不斷擴充，讓組織在無形間變得疊床架屋，反而減弱了成長的動力。以研究組織創新聞名的管理大師蓋瑞．哈默爾，最近研究了世界上最大的番茄加工廠：晨星公司。這家公司沒有主管，沒有職銜，員工和同事磋商自己所負的責任，每個人可自行採購工作所需工具，而它四百名員工，一年可創造七億美元以上的收入。它是怎麼辦到的，值得大家參考（見本期〈無經理人大企業〉）。然而，經理人是不是真的毫無用武之地了呢？這期的「哈佛精選」〈為什麼要聽你的？〉提供一些切實可行的方法，讓經理人真正發揮功用。

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• Release Date : 01 September 2015

設計，不只如此 設計思維，原本屬於美學的範疇，最近許多大企業卻把它用於推動新方案、規畫新策略，甚至改造企業文化。這是由於設計過程中所運用的方法，提供了企業一個有趣的、直覺式的、化繁為簡的介面，讓組織更容易轉型。當前，許多企業必須從產品轉向服務、從硬體邁向軟體，或是從實體產品轉為數位產品，設計思維恰可扮演重要角色。 哪些設計思維可用於企業轉型呢？首先，是設計師最需要的同理心。不僅產品設計需要創造美好體驗，行銷人員、制定策略的主管、每一個要面對客戶的部門，都要運用同理心創造美好的顧客體驗。其次，是像設計師一樣製作出產品的原型，讓大家針對原型討論缺失，以提出更好的解決方案。原型可以是實體，也可以用數位或圖表的方式呈現。當然，設計過程中需要接受風險和容忍失敗，在轉型時也是絕對需要的（見〈進入設計思維年代〉）。 帶領百事公司九年，使得營收持續成長的執行長盧英德（Indra Nooyi），在本期中接受本刊英文版集團總編輯亞迪（Adi Ignatius）專訪，也提到她正致力用設計思維來改造百事公司的企業文化。她特地延攬知名設計大師波契尼（Mauro Porcini），出任百事公司第一位設計長，目前，百事公司的每項重要決策，從產品的概念、包裝、在貨架上的呈現、到消費者購買產品後的體驗，都會納入設計的考量。盧英德在訪談最後提醒讀者，每天早上醒來時，應懷著一種正向的恐懼感，惕勵自己更快、更靈活地跟上世界的改變。設計思維，正是她本人和百事公司靈活應變的祕密武器（見〈化設計思維為策略〉）。 韓國的三星電子是另一個藉由打造設計能力，讓公司脫胎換骨的例子。二十年前，三星和台灣許多企業一樣，從事廉價、仿製的代工。到了1996 年，會長李健熙決心打造創新的能力，讓三星成為世界頂尖的品牌；而聚焦在設計的文化，正可支援三星想締造的世界級創新。對於代工起家的三星，這個過程自然是歷經艱辛。然而，如今不論從任何標準來看，這個目標都已達成。三星的創新團隊成員包括設計師、工程師、行銷人員、民族誌學者、音樂家、作家等，他們一起找出未被發掘的市場需求；公司在設計上獲獎的數目超過許多對手；Galaxy Note 系列為智慧型手機創立一個新類別，平板手機引起對手紛紛仿效（見〈三星的設計王者之路〉）。 傳承對世界各地的家族企業而言，都是嚴峻的挑戰。本期繁體中文版訪問到瑞士洛桑管理學院研究家族企業的伯諾伊．羅魯克（Benoit F. Leleux）教授，說明成功的家族企業，是用什麼方式治理家族企業。台灣董事學會發起人蔡鴻青也於本期說明，在華人的文化中，家族治理如何發揮功能。

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• Release Date : 01 August 2007

領導人最後的試煉 本刊元月號以「領導人的試煉」為主題製作的專刊，討論新手領導人最初的考驗，以及如何蛻變成長為成熟的領導人。那麼，領導人最後的試煉是什麼呢？恐怕是在領導人卸任之後才開始。 領導人最後的試煉，在於他是否挑選或培養對的接班人，接班人是否能繼續帶領組織創造更好的成績。唯有接班人順利接棒，領導人才能為自己畫下圓滿的句點。 對組織而言，只有一名盡享光環的領導人還不夠，只有一名實力雄厚的接班候選人也不夠，必須要有源源不絕的人才庫，組織才能永續發展，人才的培養是一場長期的耐力賽。 最好的例子就是奇異公司。奇異前董事長兼執行長威爾許（Welch）已成業界一則傳奇，在他的炫目光彩下，最大的陰影和壓力就落在接他位子的伊梅特（Immelt）身上。不過令人驚豔的是，伊梅特確實走出了自己的路，他強調的「有機成長」（organic growth，而非靠併購來成長）、營收成長（而不只是獲利和市占率的成長）、創新、企業與環境共榮等等，把奇異帶到一個不同於威爾許治下的新境界。沒有威爾許的奇異，照樣發光發熱，這不僅是伊梅特的成功，也是奇異作為一個組織的成功之處。 本期〈擦亮「領導力」品牌〉一文，就是討論組織如何培養源源不絕的領導人才，建立組織在「領導力」方面的品牌，才不會因為某一位領導人個人的去留或成敗，而影響了整個組織。 對家族企業而言，培養接班人更是重要課題，本期首次推出的本土化個案〈家族企業繼位戰〉，由本刊主編鄧嘉玲執筆改寫，就是有關一個家族企業在執行長突然過世時引發的大位爭奪戰。除了四位評論人之外，讀者也可以為他們想想，最適合的接班人是誰？ 組織永續發展的另一個課題，是如何持續成長。繼7月號探討企業永續發展的各個層面之後，本刊8月號把焦點鎖定在企業發展新事業的「有機成長」領域。〈另闢成長蹊徑〉一文說明企業若能以「平台」的觀點，而非「產品」的觀點來發展新事業，成功率比較高。〈創新進化論〉則告訴讀者，在市場發展的不同階段，新事業也有不同的焦點和做法。 本刊這次也特別邀請生產液晶電視的駿林科技公司執行長王以德，與台大EMBA執行長李吉仁教授進行「產學對談」，探討新事業如何走過市場的驚濤駭浪。駿林科技在王以德接手執行長後，從一家營業額不到一億元的公司，三年內成長為兩百億元，同時轉虧為盈，並且在美國市場打響自有品牌。駿林是傳統產業轉投資發展的新事業，本身也在高速成長的過程中，開始發展自己的新事業，他們的經驗值得探討。 組織培養人才和永續成長是一場長期的耐力賽，對個人而言，在職場上的奮鬥何嘗不是一場長期的耐力賽？如何自我培養，建立自己在職場上的核心能力或競爭力？〈後天天才製造法〉一文說明，各領域中的佼佼者都不是靠天才，而是憑藉後天持續努力和訓練，但努力是有方法的，文中會說明努力的方法是什麼。

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• Release Date : 01 February 2008

邁向動態又均衡的未來 我們正處動盪與巨變的時代，一個要轉換到新管理與組織模式的時代。連篇累牘的研究、報告、書本，近來不斷這樣提醒我們。 放在此一層次觀察，管理向來是從，不是主。管理存在組織內或外，而組織則奠基於大環境中，換言之，社會、經濟、政治是主，管理是從。 20世紀，女性、少數族裔、落後開發地區的陸續解放，促成權力與財富的重新配置，新的經濟運作模式因而產生，現代的管理體制也在此過程中確立。跨入本世紀，大自然的反撲、耗能經濟模式的後遺症，催促我們將能源與環境列入人類的優先議題，與人口高齡化、新技術衝擊等社會新議題並列。 本期《哈佛商業評論》的內容正可說由前述大環境的巨變現象延伸而來。不論是封面的自我經營「職涯大布局」、2008年的「三十大創見」、還是最佳實戰策略下的〈跟生物圈學經營〉等系列與單篇文章，都反應管理學界與實務界對個人與組織如何回應人口、環境、科技等大挑戰的觀點。 當舉世都面臨高齡化社會的考驗，《哈佛商業評論》本期選載〈人資未來學〉一文，探討企業前瞻處理員工老化風險的做法；由個人角度切入銀髮化此一議題，我們也收錄了〈開啟中年轉機〉、〈搬開經驗絆腳石〉，以及〈我是六十歲的年輕人〉三篇專文，強調以合理的心態與做法管理自我，年齡增長與經驗累績反而是職場裡的資產，不是負債。 為了解為何某些女性主管在職場的表現持續優異，我們納入〈職場女將的「技能隨身碟」〉一文，探討華爾街一群在不同公司績效卓著的女性明星主管成功之道。我們更首次以中文刊出由赫茲伯格（Frederick Herzberg）所撰的《哈佛商業評論》經典文章〈重任之下有勇夫〉（One More Time: How do you Motivate Employees ?），闡釋最有效的員工激勵途徑，讓此一專題系列更完整。 每年2月，《哈佛商業評論》都會製作突破創見（Breakthrough Ideas）專題，揭櫫管理實務界新起的見解與潮流。而今年的「三十大創見」專題，更是《哈佛商業評論》全球繁體中文版首次製作本土版的突破創見專題，與海外版本整合，整體呈現。 為了製作此一專題的本土版本，本刊編輯部與學界、產業界意見精英深度訪談，將他們無私提供的洞見彙整統和，最後產出九大創見，與國外《哈佛商業評論》提出的21篇創見結合。 這次製作本土版創見的過程，正可以印證台灣邁向知識經濟社會的可能。我們訪談的對象遍布兩岸，他們不但在各自領域累積深厚的專業能力，更能以遼闊的視野，自台灣經驗萃取意義。在他們的眼中，台灣可以扎實的的製造業實力，幫助百元電腦等世界級的公益舉措具體落實；可藉選派年輕人到海外一流學府取經，如同滿清末年中國首批留學生一般，重新讓台灣的知識圈與世界先進接軌；而企業界更可以彈性地集中培育重點人才，以打破台灣職場人保守、大陸員工積極的困頓現狀。 就像本期〈跟生物圈學經營〉（The Biosphere Rules）分析，大自然運作的規律充滿智慧，是企業、管理人找尋機會與答案時最值得借鏡的來源。造物主的深厚智慧，建構一個動態又均衡的地球。由管理的角度看，沒有比大自然更理想的組織了。 不管您是青年、中壯年、還是老年，必然可自此篇文章擷取來自生態體系的知識養分，為來春持續向前邁步充電。在您於年節前後開卷閱讀本期《哈佛商業評論》之際，誠摯祝您新年快樂。

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• Release Date : 01 January 2007

眾所仰望 西元1588年，西班牙的無敵艦隊進逼英國，當時的英國只是一個二流國家。面對強敵來犯，伊莉莎白一世女王在提爾伯里港（Tilbury）的碼頭上對英軍發表演說，她堅定地說：「我來自你們之中??戰火方興的此刻，我決心與你們同生共死。為上帝和吾國吾民，獻上我的榮譽和鮮血。我知道我是個弱質女子，但是，我擁有王者的心胸氣肚，是英國國王的心胸氣肚！」這段蕩氣迴腸的話，為她的人、她的統治和她治下的王國，作了歷史定位。這段話也不斷迴盪在後來英國許多優秀領導人的話語中。 這是《哈佛商業評論》英文版元月號引用的一段歷史故事，這段故事說明了領導人的重要性，也點出本刊元月號特別製作「領導人的試煉」專刊的精義。 科技和文明的進步大幅拓展了人類的知識和視野，但是我們卻似乎更難掌握未來，有太多複雜多變的因素形塑著我們的未來。「預測未來最好的方法，就是創造未來，」現代管理學之父彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說。 問題是，未來由誰來創造？如何創造？這些問題凸顯出領導人的重要性，無論各種形態的組織如何演變，都需要靠領導人指引方向，集眾人之力，朝未來邁進。 領導人的生涯不斷面對各種試煉，第一個最重大的試煉就是剛成為領導人的那一關。在企業裡，從一個優秀的個人，成為帶領一個團隊的領導人，其間的考驗並不在於擴大原有的能力，而是必須建立一組全新的能力。 面對這第一道重要關卡，有好多道試題要考。新秀領導人如何準備應試，其實有方法可循，本期專刊內容幾乎涵括領導人面對的所有挑戰，例如，剛剛才為領導人的「入學」考、如何聰明地冒險、如何從挫折中站起來、如何自我評估等等。 此外，還有企業領導人現身說法，包括八位國外企業和三位國內企業的領導人，分享他們在工作生涯中，形塑自身領導風格的關鍵時刻。 「必須靠天才或超人來管理的組織，是無法存活的。組織的設計，必須要讓凡夫俗子都能夠擔任領導人，在這些領導人的帶領之下，持續繁榮昌盛。」 這是杜拉克另一段發人深省的話。凡夫俗子如何成為優秀的領導人？希望本期雜誌對有志成為領導人、希望精進自身能力的現任領導人、希望培養接班人的資深領導人，都能有所助益。

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• Release Date : 01 March 2007

拚出策略 不久前，一位成功將公司在國外上市的台灣企業主對我說了一段令他感慨的經驗。有一次他和財經官員一起參加一個座談會，受邀暢談公司的策略和願景，座談會進行到「問與答」時，與會的企業界人士爭相詢問財經官員各項優惠法令，他頓時覺得自己是不是太「天上飛」了（唱高調），大家似乎關心的還是「地面上」的東西。可是再看看國內外環境的變化如此迅速而激烈，企業怎能不放遠、放寬視界呢？他最後說：「大家都應該把波特的〈策略是什麼？〉重新拿出來讀一讀。」 當時我心裡想，怎麼這麼巧？我們一直籌備刊登的兩篇《哈佛商業評論》經典文章之一，正是〈策略是什麼？〉而且正好在3月號要刊出。另外一篇則是普哈拉和哈默爾的〈企業核心能力〉。 這兩篇都是十年以上的文章，但是都值得此時此刻的國內企業界再次品味和深思。台灣經濟經歷過多次的轉型和躍升，目前再度面臨突破的瓶頸，企業尋求的新成長曲線何在？藉由三位大師經典之作提出的架構，協助企業內外檢視。在仔細審視外在環境的變化之後，重新確立公司的定位和策略；謹慎省察自我之後，再度確認公司的核心能力。我們希望讀者能夠藉此在各種趨勢和潮流交織的迷霧中，釐清企業未來的方向。 波特的「策略／定位」，普哈拉和哈默爾的「核心能力」，這兩者其實是很不一樣的概念，我們邀請專門教策略的台大湯明哲教授為讀者寫導讀，希望協助讀者整合出一個完整的「策略拼圖」。 在這片「策略拼圖」裡，除了上述兩篇經典文章之外，還有兩篇新作，〈布局全球箇中三昧〉從大策略的觀點來說明，全球化的策略可以兼顧經濟規模和因地制宜，〈演奏衝突和弦〉則從公司內部來看，如何兼顧看似衝突的目標。 談公司策略，就不能不談領導，若沒有強而有力的領導人，公司不可能制定策略，更不可能如波特主張的將全公司數百項活動整合成環環相扣的「策略活動系統」。因此，本期另一個議題就是探討領導，共有三篇文章：研究組織學習的管理大師彼得．聖吉參與寫作的〈不完美領導力〉，以及強調領導人「真實自我」的〈你就是領導典範〉；另外一篇，則是中國大陸家電巨擘海爾集團的首席執行官（執行長）張瑞敏自述如何整頓瀕臨倒閉的海爾，並帶領海爾成為全球性企業（這篇文章原本刊登於簡體中文版《哈佛商業評論》）。更多有關領導的文章，請參閱1月號的「領導專刊」。