2008 2 Book [PDF] Download

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• Release Date : 01 February 2008

邁向動態又均衡的未來 我們正處動盪與巨變的時代，一個要轉換到新管理與組織模式的時代。連篇累牘的研究、報告、書本，近來不斷這樣提醒我們。 放在此一層次觀察，管理向來是從，不是主。管理存在組織內或外，而組織則奠基於大環境中，換言之，社會、經濟、政治是主，管理是從。 20世紀，女性、少數族裔、落後開發地區的陸續解放，促成權力與財富的重新配置，新的經濟運作模式因而產生，現代的管理體制也在此過程中確立。跨入本世紀，大自然的反撲、耗能經濟模式的後遺症，催促我們將能源與環境列入人類的優先議題，與人口高齡化、新技術衝擊等社會新議題並列。 本期《哈佛商業評論》的內容正可說由前述大環境的巨變現象延伸而來。不論是封面的自我經營「職涯大布局」、2008年的「三十大創見」、還是最佳實戰策略下的〈跟生物圈學經營〉等系列與單篇文章，都反應管理學界與實務界對個人與組織如何回應人口、環境、科技等大挑戰的觀點。 當舉世都面臨高齡化社會的考驗，《哈佛商業評論》本期選載〈人資未來學〉一文，探討企業前瞻處理員工老化風險的做法；由個人角度切入銀髮化此一議題，我們也收錄了〈開啟中年轉機〉、〈搬開經驗絆腳石〉，以及〈我是六十歲的年輕人〉三篇專文，強調以合理的心態與做法管理自我，年齡增長與經驗累績反而是職場裡的資產，不是負債。 為了解為何某些女性主管在職場的表現持續優異，我們納入〈職場女將的「技能隨身碟」〉一文，探討華爾街一群在不同公司績效卓著的女性明星主管成功之道。我們更首次以中文刊出由赫茲伯格（Frederick Herzberg）所撰的《哈佛商業評論》經典文章〈重任之下有勇夫〉（One More Time: How do you Motivate Employees ?），闡釋最有效的員工激勵途徑，讓此一專題系列更完整。 每年2月，《哈佛商業評論》都會製作突破創見（Breakthrough Ideas）專題，揭櫫管理實務界新起的見解與潮流。而今年的「三十大創見」專題，更是《哈佛商業評論》全球繁體中文版首次製作本土版的突破創見專題，與海外版本整合，整體呈現。 為了製作此一專題的本土版本，本刊編輯部與學界、產業界意見精英深度訪談，將他們無私提供的洞見彙整統和，最後產出九大創見，與國外《哈佛商業評論》提出的21篇創見結合。 這次製作本土版創見的過程，正可以印證台灣邁向知識經濟社會的可能。我們訪談的對象遍布兩岸，他們不但在各自領域累積深厚的專業能力，更能以遼闊的視野，自台灣經驗萃取意義。在他們的眼中，台灣可以扎實的的製造業實力，幫助百元電腦等世界級的公益舉措具體落實；可藉選派年輕人到海外一流學府取經，如同滿清末年中國首批留學生一般，重新讓台灣的知識圈與世界先進接軌；而企業界更可以彈性地集中培育重點人才，以打破台灣職場人保守、大陸員工積極的困頓現狀。 就像本期〈跟生物圈學經營〉（The Biosphere Rules）分析，大自然運作的規律充滿智慧，是企業、管理人找尋機會與答案時最值得借鏡的來源。造物主的深厚智慧，建構一個動態又均衡的地球。由管理的角度看，沒有比大自然更理想的組織了。 不管您是青年、中壯年、還是老年，必然可自此篇文章擷取來自生態體系的知識養分，為來春持續向前邁步充電。在您於年節前後開卷閱讀本期《哈佛商業評論》之際，誠摯祝您新年快樂。

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• Release Date : 01 September 2008

創新，再前進 兩年前，2006年9月，天下遠見出版集團與哈佛商學院出版公司合作，《哈佛商業評論》全球繁體中文版正式創刊。 兩年，對任何企業或刊物，都極短暫。尤其對比已滿百歲的哈佛商學院、或已近85歲的《哈佛商業評論》，我們更顯年輕。 但任何組織，不論再年長或是再年輕，都必須時時戒慎自持，求新求變，才能在變化迅速、競爭劇烈的今日生存。 這期《哈佛商業評論》全球繁體中文版兩週年號的企畫主題就是創新。 創新說來容易，做來卻非常不簡單。它看似是策略特效藥，推動起來卻滿富挑戰。這次創新專題分兩部分，在企業面，由電腦動畫巨擘皮克斯、陳明哲教授的動態競爭、顧客創新地圖方法等三篇專文，呈現企業有效追求創新的法則。在社會與企業層面，我們由社會創新（social innovation）角度出發，集合美國、日本的觀點，探討如何以現代管理達成企業改善社會的願景。綜合而言，創新不應是空洞的目標，而應是高績效的策略性管理手段。 大家都對成功的故事好奇，但更能從失敗的例子中找到教訓。本期「七大企業『成功之母』」一文，就自過去25年主要企業失敗的事例，歸納出七個企業走向敗亡的模式。此外，以「EQ」著稱的心理學家高曼，這次又總結近年的研究成果，由「社會智力」角度解析領導行為。 我們學習管理知識，希望不斷提升自我與集體的管理、領導、與溝通能耐。上期《哈佛商業評論》刊登了美國的能量指標（energy）一文，強調職場人要管好自己的能量。我們特在本期進行調查，了解國內就業人的能量表現，結果發現八成高學歷族群表現不佳，還有很大的改善空間。

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• Release Date : 01 December 2008

跨越衰退 電影侏羅紀公園（Jurassic Park）裡，一家人身處恐龍肆虐的元荒環境，為求生存，疲於奔命。 11月初因癌症過世的美國作家克雷頓（Michael Crichton），在所著的小說中，總有陌生的魔獸闖入原本熟悉、平靜的世界，進而激起滔天亂象。就像他筆下侏羅紀公園裡的恐龍與人。 環顧四周，遠從冰島，近到街角的小吃攤，不論產業、所在，那隻經濟衰退的巨獸正在施出混身解數肆虐，用最寒冷的冬天形容它的功業毫不為過。 這場危機來得急，範圍廣，它的蔓延過程一如任何系統性危機。但它的成因卻極特別，遠的可以追溯信用轉移觀念逐步商品化的過程，近的可以歸因金融業者放寬融資標準以擴大市場，加上管理體系的廢弛，不論是業者、政府，以至投資人都無所逃。正巧金融市場在高度全球化的商品經濟裡如此關鍵，所以連尋常百姓都無法不被波及。 我們無意再去細述這串演進過程的每一轉折，也不想拿它與30年代大崩盤、鬱金香或網路泡沫相比較找異同，但《哈佛商業評論》很希望由管理的角度切入，能自這場經濟海嘯過濾出教訓：我們學到甚麼？這場仍在發展的風暴過去後，改變了什麼，又有什麼不會改變？ 也因此，這期《哈佛商業評論》「風暴下的生意經」專題分成三大子題，以跨越衰退此一議題破題，匯集有關的多篇文章，再來探討危機處理，思考應對困局的心法，最終回歸風險概念，探討非金融業的人要如何管理風險這永遠會跟著人類的經濟現象，不論危機前或危機結束後。 不論時序、人事可能如何演變，《哈佛商業評論》專注、冷靜探討管理理念與實務的堅持不會改變。寒冬之後，春暖花開又將來臨。大家準備好，到時用更強健的體魄與心態，迎向未來。

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• Release Date : 01 November 2008

聰明的強者 本期主題是「巧實力」（smart power）。「巧實力」的前身，也是由哈佛大學甘迺迪學院的奈伊教授提出，近年常被討論的「軟實力」（soft power）。 有趣的是，奈伊教授的「硬實力」（hard power）、「軟實力」、以至今天的「巧實力」，純為思考美國在全球地位，本是極度美國中心的概念，卻在非盎格魯撒克遜世界的亞太地區，尤其是包含台灣與中國大陸的大中華地區引起廣泛迴響。或許正因為我們身為現代工業文明的後進者，比硬實力，很難比得過歐美先進，更加凸顯「軟實力」在參與全球競爭時的重要。 不管是「軟實力」、還是「巧實力」，奈伊教授都提醒，要作強者，最理想的是溫文儒雅地強大。也就是要善用文化、價值的感染力量，去超越硬實力比拳頭的蠻勁，有時反而更為有力。 這樣的觀念，放在國家層次是如此，延伸到企業、甚或個人層次，同樣如是。 這期與企業相關的數篇文章，正能反應。 國內的巨大機械能成為世界第一的自行車業者（86頁），以及各路英雄好漢在新興市場競逐，各自以巧妙構思的競爭策略崛起，造就一批新起的跨國企業（92頁），就是「巧實力」在後進國家與市場的企業運用最佳例證。 而網路領導廠商思科（Cisco）掌舵人錢伯斯（John Chambers）在專訪中細數，思科如何改變自我，面對競爭（76頁）；以及傳統跨國企業如何在新興市場，以更積極策略吸納人才，為下波商戰儲備戰力（64頁），反應的又是先進者不敢稍有放鬆在「巧實力」的努力。 潛心修練，終有一日，你我可以巧妙地運用已有的實力，不但贏得勝利，還可讓對手、旁觀者甘之如飴、心悅誠服地甘拜下風。那該就是登入「巧實力」的殿堂之時。

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• Release Date : 01 June 2008

查爾斯河畔的省思─深耕軟實力 駐足查爾斯河畔， 藍天、清溪、與綠地，5月天的哈佛商學院校園讓人流連。遙望對岸的哈佛大學校園與市鎮，這裡的春天景色極度宜人。 來此參加哈佛商業評論的年度會議，同時也明確感受今年滿百歲的哈佛商學院急切尋求蛻變。過去一百年，哈佛身居美國頂尖學府之一，由管理以至社會、人文、科學、醫療等等領域，都發揮領先群倫的影響力。邁入下一個百年之始，哈佛如何確保它的領導地位？ 看來哈佛商學院會更積極地深入新議題、走向更國際。積極的態度正反應要居於領先群的決心。 就在此時，一本新書出現在哈佛書店架上。《Newsweek》國際版的編輯Fareed Zakaria新著《The Post-American World 》（直譯：後美國的世界）已然引起熱烈討論。當舉世——包括哈佛等頂級大學——都望向中國、印度、俄羅斯等快速崛起的新興世界找尋新機會，作者Zakaria提醒，別忘了美國原有的實力仍居世界之首，尤其別輕忽美國高等教育這大塊知識產業對全球思潮與文化的影響力。因此，他毫不懷疑美國在世界舞台可續保領導地位。 的確，當所有的硬體研發、製造產業的供應鏈都已高度全球化，美國就算可以持續作莊，但益發依賴國外——尤其是包括台灣在內的東亞——來支撐它的霸業。如此更進一步凸顯美國今日最具全球競爭力的產業，已是高等教育。正是這些具規模、有品牌、高產出、細分工、不斷吸納全球頂尖人才的高等學府，組合成完整的知識產業。就算北京的北京大學、清華、上海的復旦、印度的……來勢洶洶，美國的高等學府仍在、也要持續領導群倫。 同樣在哈佛書店內顯眼的架上，成列著哈佛大學甘迺迪學院的奈伊教授（Josephe Nye）於2004年所著的《軟實力》（Soft Power: The Means to Success in World Politics ）一書。奈伊教授強調，文化、價值等看似軟性的資產，遠比硬體更能影響國際政治的發展，也是國家實力益發精確的指標。拿奈伊教授的理論來解釋美國高等學府今日的影響力，極度貼切。 而管理就是軟實力裡重要的元素。不管是看國家、或是看企業，文化、價值、體制等等管理面向的關鍵角色已不必多費唇舌去強調。商場史上多少後起的新創企業，自老而大的公司手中搶來市場地位與主導權，在在顯示經營管理就是奈依筆下的軟實力的一個支柱。 520後，台灣步入新的時代。不必再去爭論過去如何。望向未來，掌握知識、深度思考、勤奮落實，就算硬實力難以超越他人，軟實力給了我們趕上的機會。 夕陽將落，查爾斯河畔的跑步人、泛舟者孜孜操練。又是已百歲的哈佛商學院的一天。望向中國、印度的同時，哈佛反而更要加強自己在根據地的基盤。

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• Release Date : 01 May 2008

迎戰下一場球 畫面上全付武裝的職業美式足球球員，激烈對陣。NFL美式足球聯盟所拍的紀錄片，吸引球迷緊盯。 隨著艱辛的勝利來到，影片裡滿場的球員、球迷跳耀慶功，歡聲雷動。唯獨鏡頭焦點那位穿戴整齊的中年人異常沉默，低下頭來兀自向前走，看不出絲毫剛獲勝利的喜悅。旁白響起他的獨白：「每次球賽一結束，我立刻想到下個週末的下一場球。」 這就是領導人、幹部的寫照。腳色重要卻常很孤獨。追求績效、勝出，永不停歇。 本期《哈佛商業評論》專訪長期鑽研神經科學的梅迪納（John J. Medina）（見102頁），他對人類大腦有極為有趣的觀察，正可與今日經理人面對無止境挑戰的現實交相對照。 在他的眼中，人的大腦本是為了在叢林或大草原生存而演化成型，擅長處理突發的緊急壓力。瞬間浮現的危機，激發人類最佳的應變能力，大多在一分鐘內落幕。但是現代人目前所承受的壓力，卻是無所不在、長期不斷。長此以往處身壓力鍋，人類的生理與心理很可能無法負荷。 這就是經理人不可避免的試煉，要精進管理技能，也必須平衡自我，以求最佳表現。與時俱進，不可稍歇。 當線上遊戲已成旋風，橫掃娛樂與網路事業，敏銳的經理人絕不要只把它看成玩樂的選項。快速競爭、虛擬組織、彈性應對，線上遊戲的世界與新時代的商場風貌極度相似。仔細研究遊戲世界，可以找到未來領導模式最佳做法的線索。因此，我們特別刊載史丹福大學李夫茲教授（Byron Reeves）等所撰寫的〈玩出領導力〉（Leadership's Online Labs）一文（見66頁），探討這個新議題。 此外，哈佛商學院企業管理教授鮑爾（Joseph Bower）研究企業的接班問題多年，提出「內行局外人」（inside-outsider）此一觀念，挑戰企業習以為常的空降或內升的二分法。事實上，鮑爾教授在這篇〈內行局外人〉（Solve the Succession Crisis by Growing Inside-outside Leaders，見58頁）所提的觀念，不只對企業接班問題有價值，更能反映新一代企業幹部必須內外均衡兼修的要求。我們也特收錄此文。 經濟環境的演進固然推動管理學門不斷推陳出新，但也有些理念具備雋永的價值，值得不斷自持的經理人研習。本期的哈佛經典文章〈建立企業願景〉（Building your Company's Vision，見86頁）絕對是《哈佛商業評論》歷史上最具影響力的文章之一。作者柯林斯（James C. Collins）所提的理念，深植企業人的腦中。現在再讀此文所提，企業要慎思什麼是不能改變、哪些是可改變的，依然可以提醒我們重新仔細思考。 不變的是經理人的挑戰，如何掌握高度，如何探索核心價值。就像以每週為單位面對挑戰的足球教練，掌握信念，要求自我。經理人用不變的自持，克服環境與生理、心理的試煉。

• Publisher : Unknown Publisher
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• Release Date : 24 June 2024

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
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• Release Date : 01 February 2007

面向未來 去年12月開始，原本每個月在台北舉辦的「哈佛商業評論菁英論壇」，擴大到中南部舉行。1月6日我們與台中東海大學合辦的場次，生產衛浴設備的成霖企業董事長歐陽明是主講人之一。 成立28年的成霖企業，從一家小貿易商，成長為全亞洲最大的水龍頭製造商，據點遍及全球，合併營收約一百億元；自創品牌，打入北美、亞洲市場；收購有八十餘年歷史的美國衛浴設備大廠，目前已經展現效益。這樣的成績看來，成霖算是相當成功了。但是歐陽明卻說：「我們還不算成功，我們還在競爭中。」 「競爭中」，表示企業不只看自己，也留意對手，更放眼未來。 未來充滿了不確定性，本期我們提出一些著眼於未來趨勢的觀念，嘗試為讀者釐清一些方向。每年2月號，《哈佛商業評論》都會提出突破性的觀念，今年的「二十大創見」當中，對於研發、創新、製造、行銷等許多領域，都提出許多值得思考的新觀念。 其中有些點出了行銷的新觀念。像是〈哈利波特式行銷魔法〉指出，品牌應該要隨著顧客成長、老化、淡出，然後再創新品牌，而不應想著要創立一個永恆的品牌。 還有一些觀念則指向研發趨勢。例如，在〈「百發不中」沒關係？〉中，作者倡議「預備、射擊、瞄準」的做法，而不是等完全準備好了再行動，網際網路的盛行，加速了這個趨勢。〈奈米組裝獲利新世界〉則描繪由使用者自行生產所需物品的遠景，到那時，製造業將何去何從？ 除了這些面向未來的觀念之外，本期另一篇重點文章〈小決定撼動大策略〉帶領讀者向內檢視一下組織內部的運作，想一想：究竟是誰在為公司制定策略？ 請不要不加思索就回答：老闆。作者讓我們明白，其實是公司上上下下各階層的主管，在日常許多有關資源分配的決策中，共同影響了公司的策略走向，只是在他們做每一個決定的當下，並未意識到自己正在左右公司的策略走向。 很多人都知道，當年英特爾的雙巨頭葛洛夫和摩爾是多麼痛苦地作出退出記憶體市場的決定。但是恐怕不是很多人知道，當他們痛下決定時，其實記憶體業務占總營收已經只剩下4％了。是英特爾許多不同層級的主管「預先實施」了這個策略。 問題是，如何讓這麼多大小主管的大小決策都匯聚指向共同的策略——而且是對的策略？如何填平公司策略和營運執行之間的落差？〈小決定撼動大策略〉裡有建議。 ◆ ◆ ◆ 早期的《哈佛商業評論》英文版封面上常有三個字，這三個字對我的震撼特別強：Ideas with Impact。我常常在不同場合提到這三個字，因為這正是本刊想要帶給全球各地讀者的。 這一期，我們一次提出二十個突破性的觀念，希望這些觀念能對讀者有所啟發，即使讀者不同意其中某些想法，但在琢磨思索的過程中，必然能激發出更多想法，或者釐清更多盲點。讀者思考的過程，以及化為行動的經驗，就是這些觀念產生影響力的時刻。

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• Release Date : 01 February 2015

高階人才養成有道 企業總是希望網羅能披荊斬棘、屢創戰績的「將才」，卻大嘆這樣的人才可遇而不可求。究竟，將才高人一等的能力為何？如何培育將才？如何用才，才能讓他們發揮潛能？本期雜誌從選才、育才、用才三個面向，來談如何打造高階人才庫。 當企業面臨是否要併購、進軍新市場、裁員等重大決定時，最需要的是高階主管的判斷力。愈來愈多研究顯示，能讓高階主管做出正確判斷的主要能力，是一種「思辨」的智慧，也就是思路清晰、判斷正確、並能創造無限可能的能力。要怎樣才能辨識出這樣的能力？面試時，問及工作專業或過往經驗，只能看出應徵者的基本能力。主考官應以開放式的問題來代替選擇題，並設計一些未遇過的情境和難題，測試應試者的反應。從反省能力和人際關係，也能看出應試者未來能否避開自己的盲點、整合群力，進而突破難關（見〈招募智慧型精英〉）。 談到育才，企業總是因為忙於日常營運，或接班問題過於敏感，而忽略了培育高階人才。畢竟，企業現階段的生存壯大是當務之急；而誰又願意培養出勁敵來取代自己？但正因為企業普遍沒有建立有效的育才計畫，能做到這點的，便能勝出。首先，董事會可發揮功能。董事會因為未涉及日常營運，應扮演超然立場，客觀評估並監督人才培育計畫。而企業在培育人才時，切忌片段套用現成工具，像是 360度回饋意見、線上訓練等；應建立一套與企業文化、形象吻合，且與實務工作接軌的育才系統（見〈培養企業棟樑〉）。 有時，你有令人興奮的產品，打點好通路，且找到卓越的人才來執行，但最後還是意外地失敗了？很可能，是因為你不會用人。不會用人，不僅指傳統上所說，把人放錯位置，還牽涉到你未能設計出好的工作架構，讓人才發揮潛能。好的工作設計包括：對於需要透徹執行的工作，給予少數而明確的績效評估指標；但對於創意型工作，則給與廣泛而有彈性的指標（見〈人盡其才大策略〉）。台大商學研究所陳家聲教授在本期指出台灣企業常見的組織設計問題。 當然，高階人才也必須為自己的攻頂計畫負起責任。停止抱怨你必須每天救火，掌控自己工作的優先順序；同時跳脫既有預算的限制，開拓新資源。若能做好準備，表現出將才風範，攻頂計畫就成功在望了（見〈超越事業巔峰〉）。 台灣企業過去十年面臨成長的困境，從過去一度大好的製造業，到傳統產業、服務業，都面臨極大的挑戰，本期邀請到波士頓顧問公司全球總裁暨執行長李瑞麒（Rich Lesser），與台大國際企業系所教授湯明哲對談，希望對台灣企業如何運用「應變力」來突破框限，有所啟發。

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• Release Date : 01 October 2008

專才與通才間的平衡 專業的食品安全檢測不檢驗有毒化學物質，多年不知奶粉有毒；投資銀行獨立於紀律嚴明的銀行集團監管體系外，反而容許投資銀行從事高風險的業務，釀成巨災；診療癌症針對特定器官，卻沒想到致癌的病因可能與腦內的幹細胞有關。 頭痛看頭、醫頭，腳痛看腳、醫腳。這句大家如此熟悉的道理，其弊病竟會在各角落以不同面貌出現。我們習慣用放大鏡細看專業，卻忽略更大格局的通用道理。 美國財務軟體大廠財捷公司（Intuit）創辦人庫克所撰的〈志工幫你拚事業〉（74頁），就以Google、維基（Wiki）以及本田、寶僑等新、舊企業為實例，提醒打破傳統的企業疆界，善用企業組織外用戶的參與，可以創造原本不可企及的價值。 曾以《網路商機》（Net Gain ）一書深切影響網路時代思維的海格（John Hagel III）此次提出形塑策略（shaping strategy，見98頁），分析由微軟、海陸運輸（Sea-Land）、以至17世紀義大利金融業等做法，強調聰明的廠商，不論大小，都可以善用科技等環境巨變所衍生的機會，思索出利己又利他的新模式，因而創建出全新的產業。也就是說，能掌握巨觀的廠商，其微觀策略成功的可能因而提高。 在我們發刊兩週年之際，我們特別邀請台大管理學院李吉仁教授，共同企畫策略性人資的議題，不僅請李教授撰文，更主辦企業對談，由台灣角度思考此一關鍵題目。李老師不斷提醒，在大家竭力追求專業卓越時，台灣企業新一代的領導人務必要有通才的視野與能力，才能克服未來的挑戰。 面對未來，沒有專，不能出眾；但要卓越，又必須通。這是管理者的高度挑戰。