2015 12 Book [PDF] Download

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• Release Date : 01 December 2015

談判決勝兵法 企業領導人應該已經感覺到，在當前的商業環境下，談判這項工作，較以往更加困難了。不論是複雜的產業生態體系、多元的跨國文化、智財權歸屬的判定不易等因素，都使得談判的難度增加許多。談判要能獲勝，或達到預期目標，除了你手中握有的籌碼外，許多軟性技巧也能大大提高勝算。 談判人員應該都遇過下面的狀況。你與對方談判已歷時數個月，但因有些條件你不願讓步，遲遲未能定案。最後，你為了談成這筆交易，幾次精算，認為即使妥協還是會獲利，因此忍痛答應對方。沒想到，對方竟然回答，很高興你願意讓步，但他得回去報告上司，做出最後決定。顯然，這個案子尚未結束，但你已經沒有任何籌碼了。這個例子告訴我們，別只專注在自己想達成的結果，要在談判前，審視整個談判的大局，以及自己所在的位置為何。可以先詢問對方：你們公司要在多久時間內敲定這筆交易？誰會出席會議？必須經過誰的同意？有哪些因素會加速或拖慢談判過程？《孫子兵法》說，每場戰爭是勝是負，在開始之前就決定了。談判也一樣，事前周全地準備，極力在任何條件形成前，避免發生錯誤，如此，你從談判中可拿到多少，早就清晰可見了（見〈贏在談判開始前〉）。 另外，談判中你一來我一往的言詞交鋒，很容易牽動情緒。這種內心時而焦慮、時而興奮的情緒，到底適不適合表現出來？答案是，要看你被激起的是哪一種情緒、處於哪一種場合而定。例如，焦慮會讓人思慮不清，破壞談判結果，當然要克制。假如你贏得了薪水或職位的談判，而老闆也很希望藉此留住你，你當然可以露出興奮的表情，讓這場談判以皆大歡喜的氣氛收場（見〈拿捏情緒的談判藝術〉）。國內著名的談判專家劉必榮和張榮豐，於本期中提醒讀者談判時須小心的陷阱。 「破壞式創新理論」發展至今約二十年，在經理人、顧問圈、學術界都廣泛地使用。但在本期中，本理論的創始人克里斯汀生（Clayton Christensen）提醒大家，「破壞式創新理論」目前因為太成功而被濫用。事實上，有些企業用轉型式的創新，或在現有基礎上做持續性的創新，可能都是更好的方法。不同狀況，應採用不同的創新方式（見〈什麼才是破壞式創新〉）。 起源於哈佛大學的個案教學法，目前成為世界一流商管學院主要的教學方式，對於培養學生解決問題的能力，十分有幫助。國內個案教學的先驅、政大企管系所講座教授司徒達賢，最近出書分享他四十年來個案教學的心得，本期也專訪司徒教授，談如何運用個案教學來培育人才。

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• Release Date : 01 June 2015

人與機器人共創未來 就像工業革命帶來的自動化，取代了部分藍領階級的工作，當前，數位科技所帶來的人工智慧、移動技術、物聯網、機器人，也正在取代部分白領階級，也就是知識工作者的工作。我們所處的，正是布林優夫森、麥克費兩位麻省理工教授合著《第二次機器時代》書中描述的狀況。究竟在這個時代，我們是不是可以期待，藉由進步的科技來提高生產力，帶動經濟發展，把餅做大，讓每個人都受惠？還是會淪為一個所得停滯、大家為工作消失所苦的時代？本期便是在探討，如何面對這個人類與機器共舞的年代。 《第二次機器時代》一書一出版，即引起大家廣泛討論智慧科技如何改變人類的未來。兩位作者於本期接受專訪，他們認為人類的未來，取決於每個人、組織、政府用什麼方式來因應。就個人而言，應該朝更高階的創意工作發展，像是突破性的科學研究、創新的事業；或是朝與人際關係、照護、激勵、領導相關的工作發展。而組織和政府，則應締造一個有利於創新、創業的環境，這需要從加強教育、基礎設施、基礎研究、創業精神著手（見〈戰勝「大脫鉤」〉）。知識管理大師戴文波特則認為，我們不應該問「哪些工作會被機器取代」，而應正向地問：「當我們有了更善於思考的機器協助，可以做到什麼新成就？」也就是說，人與機器之間，不是互相取代，而是互相補強彼此的能力。例如，有了大數據可蒐集客戶的資料，企業應進一步做詮釋資訊的工作，幫客戶做決策（見〈超越自動化的人才〉）。 阿里巴巴便是一個善用科技，不斷壯大的企業。它在1999 年成立時，目標是成為把中國產品銷往世界的平台，當時在中國網際網路的滲透率不到1％。後來因為中國本地的消費暴增，它很快意識到，消費者需要確認網路交易是安全的，因此推出線上支付服務支付寶。2008 年再度改變願景為「促進中國電子商務生態系統的發展」，提供更多基礎設施服務，包括雲端運算平台、微型貸款、智慧型物流平台。最近則因應實體和數位的整合趨勢，不再只強調電子，而致力建造整體的商務基礎建設。阿里巴巴運用演算法，持續偵測顧客新需求、調整商業模式，甚至重設願景，如今成為年營收八十億美元的龐大企業（見〈阿里巴巴的成功祕訣〉）。 物聯網近來成為企業關心的議題，以論述競爭力聞名的哈佛教授麥可．波特繼去年11 月在《哈佛商業評論》上，探討物聯網來臨企業應有的新競爭思維，今年五月於波士頓的一場講座中，進一步探討組織應如何變革，以因應這場人類生活與產業的巨變。本刊記者在現場記錄了這場精采的演講，與讀者分享。

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• Release Date : 01 March 2015

讓策略暢行無阻 企業固守舊有市場，而忽略了開發新市場，日後的發展差異有多大呢？如果我們把蘋果公司和微軟相比，就可發現最終差異之大。蘋果在過去15 年，開創了一系列新市場，包括iPod、iTunes、iPhone、App Store、iPad，從2001 年iPod 上市至今，它的市值擴大了75 倍。反觀微軟，80％的獲利仍來自Window 和Office 兩大舊事業，同期間市值只增加3％。這樣的結果令人警醒。 這是因為企業不了解新市場的價值，或是不願投入財力和人力嗎？都不是。《藍海策略》的兩位作者──金偉燦和莫伯尼，在這本暢銷書出版至今的十年間，持續訪談執行創造市場策略的經理人，發覺成敗的關鍵，在於能否跳脫舊有思維模式的禁錮。比方說，企業總是專注在服務現有客戶，而忽略了從非客戶的角度，來檢討自己產品和服務的缺點。另外，企業常把創造新市場，當成是在舊市場開發利基市場。這樣做雖然可能成功，但可能讓市場小到難以維繫。而差異化是否等同於創造新市場呢？企業不斷追求差異化，提供更優異的價值，卻不經意地讓價格高到顧客難以接受。企業必須常常檢視自己的假設，以免落入紅海陷阱（見〈紅海陷阱〉）。交大創業與創新學程執行長朱博湧，則在本期談到妨礙台灣企業開拓新市場的心智模式是什麼，以及如何突破。 著名的管理學者唐納．薩爾也從他投入將近十年的研究中發現，企業執行策略的成效不佳，是落入一些共同的陷阱。像是過去總認為，執行策略一定要組織上下採取一致的步調，最後卻發現失敗的原因，是忽略了橫向的跨部門合作。企業也花了許多時間和員工溝通公司的策略，但據作者的研究，只有55％的經理人能說出五大優先要務中的一項；這是因為策略目標不明確，或領導人沒有說清楚造成的。最後，創造高績效文化是不容懷疑的目標；但這樣的文化卻常常扼殺了創新、靈活、前瞻的點子。唐納．薩爾認為企業應重新定義何謂「執行」，其中應加入更多創新應變、跨界合作的做法（見〈天下無難行的策略〉）。 愈來愈多企業體認到，以數位工具來經營品牌，對於建立未來競爭優勢相當重要。本期邀請了全球最大的美妝集團萊雅台灣總裁康博爾與台大教授黃俊堯對談，如何面對品牌經營的數位挑戰。台灣工業電腦最大廠商研華集團總經理何春盛，以及雅虎台灣董事總經理王興，也談到這波數位浪潮下的品牌經營之道。 孟加拉鄉村銀行創始人尤努斯用微型信貸的模式，造福了新興市場底層消費者，受到世人推崇，並獲頒諾貝爾和平獎。尤努斯在本期中撰文，說明最近幾家大型企業和非營利組織合作，服務已開發國家的窮人，也獲致相當好的成果。

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• Release Date : 01 October 2015

改變，才能擁抱未來 未來物聯網下的新產品，將徹底改變企業競爭的樣貌。競爭力大師麥可．波特在本期中說：「這可能是第二次工業革命以來，製造業經歷的最重大改變。」本刊去年11 月號中，波特和軟體公司PTC 執行長赫普曼已撰文分析，物聯網的趨勢會如何影響競爭關係、產業結構和邊界、經營策略。兩位在本期更進一步說明，這個趨勢對企業本身的影響，以及應如何因應。 首先，「新關係」產生了；這包括企業、產品、顧客之間關係的改變，從以往一次交易為主的銷售關係，轉為長期用數據分析顧客需求，提供顧客服務的關係。「新組織」也隨之而生；典型的組織結構有多個部門，這些部門平時各自獨立作業，偶爾成立跨部門小組解決整合性事務。但物聯網興起後，典型的組織便行不通了。企業必須無止境地協調產品設計、雲端系統運作、改良服務等，全新的部門因此出現，例如管理所有新資料的部門、管理新的開放式顧客關係的部門。這樣的轉型雖然艱鉅，卻是許多產業必須走的路（見〈波特描繪企業新形貌〉）。 許多企業在擴展全球版圖時，因為未處理好不同文化之間的衝突，最後不但未能從全球化獲利，反而使得維繫企業的核心文化崩解。本期雜誌探討，全球化企業要如何真正從多元文化中獲益。首先應深思的是，到底應維持多少原有文化？答案跟你提供的產品或服務息息相關。荷蘭天遞（TNT）快遞公司在進駐中國後發現，它原本的效率和平等文化並不適用，為了吸引當地顧客，調整為更注重關係和階層。然而，如果身處在極度需要創新的產業，最佳做法可能是忽略當地文化，以保存公司的核心優勢。例如，Google 公司在世界各地都堅持它創新、開放的文化。值得注意的是，不論你選擇維持多少程度的原有文化，都需要建立一套有效的衝突管理工具（見〈文化可以翻譯〉）。 過去三十年來，西方大企業享受了戰後最長、也最強勁的獲利與成長。從1980到2013年，全球企業稅後營業利益的成長率，比全球的國內生產毛額（GDP）成長速度還要快30％。然而，根據麥肯錫顧問公司的研究報告，西方大企業的榮景可能會在未來十年內消失。這是因為來自兩類競爭者威脅；一是新興國家的公司，一是新創科技公司。這兩類企業以西方大企業始料不及的方式出奇制勝。面對這樣的威脅，西方企業應採取激進的自我破壞，打造更新的智慧資本，並且不再只看短期獲利，而尋找有耐心的資本，建立長期優勢（見〈未來生存戰〉）。台大管理學院院長郭瑞祥教授解讀這個全球化新局對台灣產業的意義。

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• Release Date : 01 May 2015

讓決策不失誤 高階主管的一個決定，往往影響企業的存亡；然而他們作決策的情境常是這樣的：當他正在協商一樁合併案時，律師也催促他決定是否關閉一家工廠，同時又要處理裁員事務。他們要在身心承受巨大壓力，並且沒有準備好的狀況下，作出決策，難怪決策失誤常常發生了。 究竟，要作出正確的決策靠的是什麼？是天縱英明似的判斷力，或是靠現在流行的大數據分析？其實，只要調整固有的思維和行為模式，就可大大提升決策品質。 經驗，大概是我們最容易拿來作為判斷的依據。從經驗中，我們沿用以前成功的方式，避免用導致失敗的方式。但是失敗的經驗隱藏著常會落入的陷阱，不把這些因素找出來，警惕自己，日後還是可能失敗。要避免經驗的誤導，我們要同時從成功和失敗的案例中學習；甚至連尚未真正釀成災害的「虛驚一場」，都要研究。當然，敞開心胸，保持異議，也是相當重要的。就像彼得．杜拉克說的：「在不同的意見尚未出現前，不要作成決策。」（見〈假如經驗騙了你〉） 除了高階主管，公司所有員工每天都面對不同的抉擇。領導人沒辦法幫員工換個腦袋，但是可以打造一個有利於員工作正確決策的環境。例如，幫員工多留一些反思的時間。在計畫的開始，讓員工反省自己的強弱項目；教育訓練完畢，要員工寫下所學的心得。養成反思習慣的員工，較能作客觀的決策。另外，提醒清單也是一個避免偏誤、減少疏漏的好工具。據一份研究報告，外科手術前若使用清單，提醒各項步驟，死亡率可降低47％（見〈成為決策建築師〉）。 工業級的3D 列印即將引起產業革命，隨著可印製的材料不斷增加，使得3D 列印的總成本大幅降低。這樣的態勢會促使那些觀望的廠商，最後也加入3D 列印的製造方式。此時，企業領導人應思索的是，如何橫跨各領域，建立一個平台，讓複雜的生態系統可以互相協調、運作（見〈「列印」出未來〉）。 過去幾年，許多著名的科技公司因為未能掌握市場動態而殞落；像是康柏電腦、昇陽科技、王安電腦。然而思科在過去二十年來，經歷了雲端運算、行動通訊、物聯網等幾次基礎科技的變動，都能及時調整策略，成功經營。思科執行長錢伯斯在本期中說明三種掌握科技先機的策略。台灣中小型的非營利組織，因為缺乏管理能力，財務與資源流向不透明，因此常不易爭取到贊助。本期報導台新銀行公益慈善基金會打造了一個公益個案競賽平台，並輔導許多非營利組織走上財務與管理的透明化，因此在平台上爭取到各方贊助。與以往企業從事慈善活動的方式相比，這樣的平台更具影響力。

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• Release Date : 01 January 2015

領導有術 「真誠」近來成為領導人的黃金定律。領導人試圖展現自己的真實面貌，不遮掩自己的優缺點，藉此呈現出親和作風，並爭取追隨者的支持。而那些隨著新職務變換領導風格的人，反而被譏為「變色龍」，伴隨而來的評語多半是不夠真誠、沒有原則。真誠領導真的毫無瑕疵，變色龍風格又真的一無可取嗎？ 以研究領導行為著名的歐洲工商管理學院講座教授荷蜜妮亞．伊巴拉，在近期研究中，發現許多轉換新職的領導人，因為堅持原貌，不惜暴露自己的脆弱，導致部屬對他們喪失信心，最後退出原本看好的職涯。領導人不應再以維持真誠為藉口，而應跨出舒適區，向不同的領導典範學習，練就出適合自己，也有助於組織需求的領導風格（見〈真誠，沒那麼簡單〉）。 除此之外，本期還提供許多領導人需要的軟性技巧。尋求和接受建言，就是領導人極為重要的工作。有些人會認為這是一種與生俱來的天賦，其實，這種能力可以靠練習而精益求精。雖然這個精微的互動過程，需要投入時間和精力，但若因此給予或得到好建言，都會讓個人或組織更上層樓（見〈精通施與受的建言藝術〉）。 另外，如果你是中階主管，一定面臨過一種困境。你從客戶、供應商、員工的第一線資料得知，公司將面臨外在變局，你想到解決方案，但高階主管因為未曾身歷其境，可能不會接受你的提議。這種由下往上的建言，又比前面所說平行，或從上往下的建言難度要高。此時，中階主管可運用一些方法。首先，你的提議要與公司的策略目標相結合，以增加高階主管納入考量的機會。其次，尋求結盟，像是得到相關領域專家的支持，或是說服反對者認同，都比單打獨鬥好。最後，要指出問題，也要提出周詳的解決方案，才能大幅提升被採納的機率（見〈說服上司七絕招〉）。 儘管現今許多企業已採取行動，履行社會責任，但牽涉到人類存續的大議題，例如全球氣候變遷，仍需要非營利組織扮演無私、跨界的角色，來扭轉局勢。然而，非營利組織雖有理想，卻往往未能有效經營，讓各方捐贈的金錢和物資，發揮最大成效。本期提供幾個重要問題，包括要達成哪些成果？成本為何？資金從哪裡來？常思索這些問題，能讓非營利組織的經營更有成效（見〈實踐非營利組織願景〉）。 當國家面臨嚴重的經濟衰退時，應採取經濟刺激方案？還是採取撙節策略，刪減政府支出？本刊繁體中文版訪問了牛津大學教授、《失控的撙節》（The Body Economic, Why Austerity Kills ）一書的共同作者大衛．史塔克勒（David Stuckler），他談到在面對此兩難時，該如何做決策。

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• Release Date : 01 December 2014

創新才能逆轉 推動市場的一股龐大新力量正在興起。這股新力量，以舊世界中所未見的商業模式運作。箇中之最如臉書，這個平台吸引了每月約五億人上去，製造了三百億的分享內容。除了分享，新力量模式還可向群眾募資；最近一位發明家在Kickstarter 集資網上，向62,000 位投資者募得了1,300 萬美元。更別說，這股新力量還可以集結大家生產的東西，像是YouTube。相對於舊力量掌控商品、不斷要求顧客消費的模式，新力量是來自群眾的參與、協力合作。這些新力量對舊力量造成極大的威脅，因為群眾在新力量模式中，完成了許多舊力量模式中無法完成的事。這期雜誌探討這股新力量；對企業而言，了解你所在的環境中，力量的本質發生什麼變化、力量為誰擁有、如何分配，是打造新力量的根本（見〈駕馭「新力量」〉）。 創新，無疑是所有企業成長的引擎。以往，創新意味著要投下大筆資金，建立新的組織架構，像是2000 年初期，寶僑設立的「創新工廠」，成為企業追求創新的標竿。然而，並不是所有企業都有這麼雄厚的資本，因此，近來一種為期九十天的精簡創新計畫因應而生。這個計畫掌握創新流程中的幾個關鍵。包括一開始，先界定你要從事現有業務的延伸，或是創造新的商業模式；接著高階主管要與關鍵客戶碰面，找出市場尚未被滿足的需求；然後，成立包括執行長、財務長等重要領導人組成的創新小組；最後，高階主管要以創投基金輔導新創公司的方式，來輔導整個團隊。這個九十天的創新計畫，或許沒辦法立刻把你的公司變成像亞馬遜一樣的創新，但可顯著提升創新計畫的效益（見〈九十天發動創新引擎〉）。 企業逆轉勝的例子總讓人讚嘆不已。2004 年，達美在航空業一片哀鴻中，與其他競爭對手一樣申請破產保護。2007 年，達美結束破產保護，以一連串創新的做法，讓它現在成為全球最健全、最賺錢的航空公司之一。執行長李察．安德森（Richard H. Anderson）在本期中親身說明，他如何藉由購買國外航空公司的股權，使得顧客可享用全球航線；推行業界獨有的員工持股計畫，招募到優秀的員工；更讓同業瞠目結舌的是，它購買了煉油廠，進行垂直整合，確保油源。這說明了，處在愈艱困的環境，愈需要逆向思考的做法，才能起死回生（見〈達美航空逆轉勝〉）。 本期同時採訪了兩岸的旅館業者：大陸的如家集團首席執行官孫堅，以及台灣雲朗觀光集團的總經理盛治仁。兩家都經營得十分成功，然卻因兩岸的市場規模和成熟度不同，各自採用不同的策略，未來也面對不同的挑戰。在愈來愈多企業走向全球化的現今，觀察同一產業在世界各地的不同發展，總讓人得到許多啟發。

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• Release Date : 01 September 2020

自動化不是萬靈丹 在經濟不景氣及疫情肆虐之下，裁減人力成本成為企業共同目標。然而，在採用自動化取代人力，用約聘、臨時雇員代替正職員工的過程中，企業要留意可能會得不償失。 這不是企業第一次大規模「最佳化」人力的使用，回顧1900年代初期，泰勒（Frederick Taylor）即提出最早的科學管理，當時確實大幅提升美國的生產力。但企業漸漸注意到，這樣會降低員工的投入程度，因此在1970 年代後期，管理界大力採行賦權員工的做法。 當今日企業又回到減少賦權、更有效率地使用人力時，人資專家發現，這產生了許多負面的影響。對員工而言，因為不是正職，他們沒有忠誠度，更沒有創新的動力；對主管而言，有了機器做決定，他們少了責任和權力來源。要解決此困境，不是從科學化管理和賦權員工二者間擇一，而是要建立最有效的實務組合。在仍欠缺效率的地方，用自動化補強，在該做人為判斷的地方，交給員工抉擇，這樣才能讓機器與人員發揮最大效益（見〈別讓AI 接管你的員工〉）。 新冠肺炎疫情過後，世界的樣貌將會大為不同。企業在供應鏈上受到強大衝擊。它們將面臨極大的競爭，必須降低對高風險供應來源的依賴、增加在國內的生產；而即使生產成本增加了，顧客卻不會因此接受價格升高。企業應如何因應？首先，應該畫出供應鏈地圖，找出脆弱之處；接著尋找替代的供應來源；同時還得維持半成品和成品的安全庫存；最後運用一些新技術來降低製造成本，像是3D列印、連續流程製造等（見〈強化疫後全球供應鏈〉）。 此外，在疫情的封城期間，許多消費習慣已養成，最明顯的，是線上購物習慣已成為不回頭的趨勢。商家要利用這個機會好好思索，應與哪些平台合作創新，協助你培養強大的數位能力（見〈啟動新常態應變大計〉）。疫情過後，許多企業需要調整商業模式，重新取得需要的能力，合資企業與合作伙伴關係可發揮巨大作用（見〈挺過不景氣的合作大策略〉）。 訂閱制目前盛行於許多產業，採取訂閱制公司的營收成長率是S＆P 500指數企業的五倍。但並非每一種產品都適合訂閱制，政大科智所教授邱奕嘉分析哪些適合此模式。新冠肺炎疫情重挫全球航空業，連帶讓航空製造業跌入谷底，台灣航太產業龍頭漢翔航空卻能維持獲利，董事長胡開宏分享漢翔怎麼做到的。台灣第一家、也是最大的衛生棉製造商康那香董事長戴榮吉則分享如何在疫情中改裝機器，轉而生產口罩。 執行副總編輯 鄧嘉玲

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• Release Date : 01 October 2012

用科學拚績效 美國零售業的百年老店席爾斯（Sears）公司，自1887年創立以來，經歷無數次的轉型、整併，才得以度過景氣起伏，生存至今。然而，席爾斯併購了許多品牌之後，面臨另一個困境：要如何整合龐雜的顧客資訊，迅速提出為顧客量身打造的促銷訊息。 以往，席爾斯大約要花八週的時間，才能產生全面的促銷方案。席爾斯最近運用一種技術，克服了這個難題，讓提出促銷方案的時間縮短為一週，且促銷方案的品質更高、更及時、更貼合顧客需求，更重要的是──更有效。 這項新技術，就是目前廣為企業關注的「巨量資料」運用。它是企業未來提升經營績效，締造競爭力的關鍵。 巨量資料跟過去的資料分析有什麼不一樣呢？它不僅在資料的數量及種類上，較以往多得多，產生的速度，也比以往快得多。不論手機、網路購物、社群網路、電子通訊、GPS及各種儀表等，都是資料的來源。而由於資料運算的成本下降，企業要從龐雜的資料中，萃取有意義的訊息，是極有可能的。巨量資料可廣泛運用在管理的各層面，包括運用在供應鏈管理上，像是追查車廠瑕疵率驟升的原因；運用在顧客服務上，像是持續追蹤數百萬人的健康狀況，適時推出新藥品；運用在規畫和預測上，像是根據產品特徵資料預測銷量（見〈管理的資訊革命〉）。 處理巨量資料的人，當然也必須擁有不同於以往資訊工程師的特質。他們最重要的特質，是有強烈的好奇心，渴望進入問題的底層，提出清楚的假說，然後驗證，最後用於實務。其次，他們除了懂科學，必須對商業議題有感覺，對顧客有同理心。企業應及早尋找及培育這類人才（見〈企業最誘人的職缺〉）。 在全球化的戰場上，本期也提出幾個新進的發展趨勢。其一是，愈來愈多多國籍公司發現，他們分散在世界各處的營運據點，是創新構想和能力的來源。但要挖掘和整合散置各處的創新能力並不容易，必須有一套管理全球創新計畫的方法（見〈十大全球創新管理規則〉）。其二，好幾家來自新興市場的多國籍企業，正漸漸主宰全球市場。這些企業並不知商學院教授的策略，它們勇敢進軍新市場，不怕混亂，先做了再檢討，可供想進軍國際市場的企業參考（見〈執行策略力〉）。 企業能否成功，最後的關鍵總在於是否找到合適的人才。因此，我們開闢了「人才大未來」系列，邀請國內重要的人才專家及高階主管，談如何培育未來人才。政大李瑞華教授在本系列的開始，釐清人才管理在知識經濟時代的特殊意義。企業有了這層理解，便能找到對的人，做對的事（見〈人才資本主義〉）。

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• Release Date : 01 August 2016

迎接企業數位盛世 數位轉型已在企業間達到引爆點。才在過去幾年，「數位」還只是企業常態做法下的次要考量。現在，數位不再只是經濟的一部分，它本身就是經濟。根據麻省理工史隆管理學院的一項研究顯示，能順應數位潮流的企業，獲利率比同產業的其他企業高出26％。然而，在企業擬訂數位策略之前，必須先了解數位化帶來的機會和挑戰。 進行數位轉型必須思索的第一個問題，是決定公司的核心事業究竟為何？傳統的觀念認為企業應專注經營某個領域，但在以資訊為競爭基礎的時代，愈來愈難決定什麼是核心、什麼是非核心？以物流業巨擘聯邦快遞為例，它的核心事業固然是配送，但既然它掌握了顧客的寄送資料，就可根據這些數據得知產品訂單量的變化，提供給顧客有力的銷售預測軟體。那麼，聯邦快遞運用數位化所產生的這個營業項目，算是核心，還是非核心事業？企業必須打破傳統的核心事業思維，全盤考慮，作出最利於自己的決定（見〈老體系扼殺新商機〉）。 其次，你應該單純運用數位來強化產品，或是更進一步建立平台，來連結買方和賣方？有些企業會整合蒐集到的數據，提出更先進的解決方案，來強化產品。例如訊達電梯公司，運用開發智慧型電梯，持續蒐集顧客使用電梯的資訊，做到在故障發生之前，就送出維修通知，因此成為提供頂尖移動解決方案的公司。而蘋果公司的iPhone 手機問世後，則是運用平台的經營，讓它的應用程式商店App Store 在iPhone 上提供一百多萬個應用程式，連結了程式開發者和使用者，使得蘋果很快地占有全球手機業約九成的利潤。你應該運用數位來強化產品，或建立平台，也是應思考的議題（見〈數位經濟取勝關鍵〉）。許多公司還用數位網路，來打造生態系統，例如亞馬遜、Paypal 等公司。它們超越了傳統的直線式供應鏈，與互補廠商或甚至競爭對手結盟。這類企業的成功，靠的是打造生態系統層次的策略，在物聯網的時代，它們勝出的機會最大（見〈別輸在數位競爭力〉）。 全球的醫療體系都在尋求能促進高品質醫療、同時減少浪費的給付方式。本期提出兩種主要的給付方式：兩位管理大師麥可．波特和羅伯．柯普朗主張「包裹式計費制」（見〈在競爭中提升價值〉）；來自美國山際醫療體系的兩位專家布蘭特．詹姆斯和格雷格里．鮑爾森則提出「按人計費制」（見〈讓成本與品質雙贏〉），究竟哪一種好？我們邀請台北醫學大學張耀懋副教授和陽明大學陳彥廷助理教授幫我們解讀。入圍本刊「2016：台灣執行長50 強」的致茂電子董事長黃欽明在本期說明，致茂如何運用創新，從產業邊緣變身為國際級的電子量測儀器品牌。