2015 6 Book [PDF] Download

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 41,5 Mb
• Release Date : 01 June 2015

人與機器人共創未來 就像工業革命帶來的自動化，取代了部分藍領階級的工作，當前，數位科技所帶來的人工智慧、移動技術、物聯網、機器人，也正在取代部分白領階級，也就是知識工作者的工作。我們所處的，正是布林優夫森、麥克費兩位麻省理工教授合著《第二次機器時代》書中描述的狀況。究竟在這個時代，我們是不是可以期待，藉由進步的科技來提高生產力，帶動經濟發展，把餅做大，讓每個人都受惠？還是會淪為一個所得停滯、大家為工作消失所苦的時代？本期便是在探討，如何面對這個人類與機器共舞的年代。 《第二次機器時代》一書一出版，即引起大家廣泛討論智慧科技如何改變人類的未來。兩位作者於本期接受專訪，他們認為人類的未來，取決於每個人、組織、政府用什麼方式來因應。就個人而言，應該朝更高階的創意工作發展，像是突破性的科學研究、創新的事業；或是朝與人際關係、照護、激勵、領導相關的工作發展。而組織和政府，則應締造一個有利於創新、創業的環境，這需要從加強教育、基礎設施、基礎研究、創業精神著手（見〈戰勝「大脫鉤」〉）。知識管理大師戴文波特則認為，我們不應該問「哪些工作會被機器取代」，而應正向地問：「當我們有了更善於思考的機器協助，可以做到什麼新成就？」也就是說，人與機器之間，不是互相取代，而是互相補強彼此的能力。例如，有了大數據可蒐集客戶的資料，企業應進一步做詮釋資訊的工作，幫客戶做決策（見〈超越自動化的人才〉）。 阿里巴巴便是一個善用科技，不斷壯大的企業。它在1999 年成立時，目標是成為把中國產品銷往世界的平台，當時在中國網際網路的滲透率不到1％。後來因為中國本地的消費暴增，它很快意識到，消費者需要確認網路交易是安全的，因此推出線上支付服務支付寶。2008 年再度改變願景為「促進中國電子商務生態系統的發展」，提供更多基礎設施服務，包括雲端運算平台、微型貸款、智慧型物流平台。最近則因應實體和數位的整合趨勢，不再只強調電子，而致力建造整體的商務基礎建設。阿里巴巴運用演算法，持續偵測顧客新需求、調整商業模式，甚至重設願景，如今成為年營收八十億美元的龐大企業（見〈阿里巴巴的成功祕訣〉）。 物聯網近來成為企業關心的議題，以論述競爭力聞名的哈佛教授麥可．波特繼去年11 月在《哈佛商業評論》上，探討物聯網來臨企業應有的新競爭思維，今年五月於波士頓的一場講座中，進一步探討組織應如何變革，以因應這場人類生活與產業的巨變。本刊記者在現場記錄了這場精采的演講，與讀者分享。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 42,8 Mb
• Release Date : 01 December 2015

談判決勝兵法 企業領導人應該已經感覺到，在當前的商業環境下，談判這項工作，較以往更加困難了。不論是複雜的產業生態體系、多元的跨國文化、智財權歸屬的判定不易等因素，都使得談判的難度增加許多。談判要能獲勝，或達到預期目標，除了你手中握有的籌碼外，許多軟性技巧也能大大提高勝算。 談判人員應該都遇過下面的狀況。你與對方談判已歷時數個月，但因有些條件你不願讓步，遲遲未能定案。最後，你為了談成這筆交易，幾次精算，認為即使妥協還是會獲利，因此忍痛答應對方。沒想到，對方竟然回答，很高興你願意讓步，但他得回去報告上司，做出最後決定。顯然，這個案子尚未結束，但你已經沒有任何籌碼了。這個例子告訴我們，別只專注在自己想達成的結果，要在談判前，審視整個談判的大局，以及自己所在的位置為何。可以先詢問對方：你們公司要在多久時間內敲定這筆交易？誰會出席會議？必須經過誰的同意？有哪些因素會加速或拖慢談判過程？《孫子兵法》說，每場戰爭是勝是負，在開始之前就決定了。談判也一樣，事前周全地準備，極力在任何條件形成前，避免發生錯誤，如此，你從談判中可拿到多少，早就清晰可見了（見〈贏在談判開始前〉）。 另外，談判中你一來我一往的言詞交鋒，很容易牽動情緒。這種內心時而焦慮、時而興奮的情緒，到底適不適合表現出來？答案是，要看你被激起的是哪一種情緒、處於哪一種場合而定。例如，焦慮會讓人思慮不清，破壞談判結果，當然要克制。假如你贏得了薪水或職位的談判，而老闆也很希望藉此留住你，你當然可以露出興奮的表情，讓這場談判以皆大歡喜的氣氛收場（見〈拿捏情緒的談判藝術〉）。國內著名的談判專家劉必榮和張榮豐，於本期中提醒讀者談判時須小心的陷阱。 「破壞式創新理論」發展至今約二十年，在經理人、顧問圈、學術界都廣泛地使用。但在本期中，本理論的創始人克里斯汀生（Clayton Christensen）提醒大家，「破壞式創新理論」目前因為太成功而被濫用。事實上，有些企業用轉型式的創新，或在現有基礎上做持續性的創新，可能都是更好的方法。不同狀況，應採用不同的創新方式（見〈什麼才是破壞式創新〉）。 起源於哈佛大學的個案教學法，目前成為世界一流商管學院主要的教學方式，對於培養學生解決問題的能力，十分有幫助。國內個案教學的先驅、政大企管系所講座教授司徒達賢，最近出書分享他四十年來個案教學的心得，本期也專訪司徒教授，談如何運用個案教學來培育人才。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 20,9 Mb
• Release Date : 01 August 2015

突破既定路線 每個時代最偉大的創新，都是因為能找出當下人們普遍受到的局限，掙脫這個局限，進而造福大多數人。本期雜誌探討全球許多企業正在進行這類創新。 對於多國籍企業而言，如何設計出新興市場廣大消費者適用的產品，是創新之途上最大的挑戰。麻省理工的設計團隊設計出一款輪椅，便是箇中成功的例子。這個團隊調查新興市場的輪椅市場，發現許多行動不便者居住在鄉間，當地路況崎嶇不平，遇雨更是泥濘難行，傳統輪椅造價昂貴，又易折損。因此這個團隊為開發中國家設計越野輪椅，它比傳統輪椅的速度更快，結構更強，造價卻便宜得多。更重要的是，團隊在這個輪椅上加上一些全球市場的特性，反攻回已開發市場，竟然大受歡迎。這便是最近大家討論頗多的「逆向創新」。奇異、可口可樂、雀巢、寶僑，都運用逆向創新打造全球性商品（見〈設計逆向創新〉）。 全球許多的中小企業，也正在擺脫業界常規的框限，不僅解決自己面對的問題，更解決了該產業的重大結構問題，讓產品或服務普及大眾。例如，一般總認為，手機業者必須投資鉅額建立塔台、電訊網、收費系統等，才能營業，但印度的Airtel 公司卻承租這些必要設備，藉以大幅降低成本，為印度的貧窮消費者提供極為低價的手機服務（見〈打破企業瓶頸〉）。 許多企業希望藉著上市，取得再成長的動能，時尚品牌Tommy Hilfiger 公司卻反其道而行。這家公司1990 年代於美國快速崛起，成為熱門品牌，但由於成長太過快速，需求下降，設計師只好開始創造折扣服飾，導致銷售年年下滑。董事長賈林（Fred Gehring）找來一家私募基金買下Tommy Hilfiger，讓它變成私營企業，免去受到公開市場的左右，接著縮小事業規模，重新打造品牌，最後讓它在市場上起死回生（見〈以回頭路創造逆轉勝〉）。 這期的全球繁體中文版，採訪到瑞士洛桑管理學院的世界競爭力中心主任阿圖羅．布理斯（Arturo Bris）。在全球競逐排名的風潮中，主持競爭力排名的布理斯卻直言，排名本身不重要，重要的是探究名次起落的原因；且提升競爭力沒有單一處方，各國必須根據自己的處境來尋求解方。當前，設計成為各行各業中很重要的一環。米蘭理工大學創新管理教授羅貝托．維甘提（Roberto Verganti）在本期中接受採訪時說，一味追求「消費者導向」的設計，並無法建立優勢，重要的是創造對消費者有意義的商品。全球繁體中文版希望經由這幾位重要國際級學者的訪談，給讀者帶來更多元、前瞻的視野。 執行副總編輯 鄧嘉玲

• Publisher : Harvard Business Press
• File Size : 40,5 Mb
• Release Date : 07 November 2017

Whether you're starting out in your career or just want a refresher on the fundamentals, the HBR Essential 20-Minute Manager Collection gives you a hand-picked selection of concise, practical primers

• Publisher : Harvard Business Press
• File Size : 30,9 Mb
• Release Date : 19 February 2019

The perfect gift for aspiring leaders: 16 volumes of HBR 20-Minute Manager. This 16-volume, specially priced boxed set makes a perfect gift for aspiring leaders who are short on time but

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 21,5 Mb
• Release Date : 01 March 2015

讓策略暢行無阻 企業固守舊有市場，而忽略了開發新市場，日後的發展差異有多大呢？如果我們把蘋果公司和微軟相比，就可發現最終差異之大。蘋果在過去15 年，開創了一系列新市場，包括iPod、iTunes、iPhone、App Store、iPad，從2001 年iPod 上市至今，它的市值擴大了75 倍。反觀微軟，80％的獲利仍來自Window 和Office 兩大舊事業，同期間市值只增加3％。這樣的結果令人警醒。 這是因為企業不了解新市場的價值，或是不願投入財力和人力嗎？都不是。《藍海策略》的兩位作者──金偉燦和莫伯尼，在這本暢銷書出版至今的十年間，持續訪談執行創造市場策略的經理人，發覺成敗的關鍵，在於能否跳脫舊有思維模式的禁錮。比方說，企業總是專注在服務現有客戶，而忽略了從非客戶的角度，來檢討自己產品和服務的缺點。另外，企業常把創造新市場，當成是在舊市場開發利基市場。這樣做雖然可能成功，但可能讓市場小到難以維繫。而差異化是否等同於創造新市場呢？企業不斷追求差異化，提供更優異的價值，卻不經意地讓價格高到顧客難以接受。企業必須常常檢視自己的假設，以免落入紅海陷阱（見〈紅海陷阱〉）。交大創業與創新學程執行長朱博湧，則在本期談到妨礙台灣企業開拓新市場的心智模式是什麼，以及如何突破。 著名的管理學者唐納．薩爾也從他投入將近十年的研究中發現，企業執行策略的成效不佳，是落入一些共同的陷阱。像是過去總認為，執行策略一定要組織上下採取一致的步調，最後卻發現失敗的原因，是忽略了橫向的跨部門合作。企業也花了許多時間和員工溝通公司的策略，但據作者的研究，只有55％的經理人能說出五大優先要務中的一項；這是因為策略目標不明確，或領導人沒有說清楚造成的。最後，創造高績效文化是不容懷疑的目標；但這樣的文化卻常常扼殺了創新、靈活、前瞻的點子。唐納．薩爾認為企業應重新定義何謂「執行」，其中應加入更多創新應變、跨界合作的做法（見〈天下無難行的策略〉）。 愈來愈多企業體認到，以數位工具來經營品牌，對於建立未來競爭優勢相當重要。本期邀請了全球最大的美妝集團萊雅台灣總裁康博爾與台大教授黃俊堯對談，如何面對品牌經營的數位挑戰。台灣工業電腦最大廠商研華集團總經理何春盛，以及雅虎台灣董事總經理王興，也談到這波數位浪潮下的品牌經營之道。 孟加拉鄉村銀行創始人尤努斯用微型信貸的模式，造福了新興市場底層消費者，受到世人推崇，並獲頒諾貝爾和平獎。尤努斯在本期中撰文，說明最近幾家大型企業和非營利組織合作，服務已開發國家的窮人，也獲致相當好的成果。

• Publisher : Harvard Business Review Press
• File Size : 52,6 Mb
• Release Date : 26 January 2016

You have to talk with a colleague about a fraught situation, but you're worried that they'll yell, or blame you, or shut down. You fear your emotions could block you

• Publisher : BenBella Books
• File Size : 55,7 Mb
• Release Date : 16 August 2016

Leaders have talked about the importance of corporate culture for decades, but the success of iconic companies like GE, Apple, and Google shows how culture is a strategic lever that

• Publisher : Rowman & Littlefield
• File Size : 32,5 Mb
• Release Date : 27 September 2016

Much like Gardner’s Multiple Intelligences, Maulding-Green and Leonard have, in Leadership Intelligence: The Journey to Your True North, postulated a theory regarding the age old question, ‘are leaders born

• Publisher : Business Expert Press
• File Size : 48,7 Mb
• Release Date : 08 December 2020

Agility: Management Principles for a Volatile World is required reading for anyone managing individuals in small to medium-sized businesses, large corporations, non-profit organizations, and government offices. Now is an opportune