2015 3 Book [PDF] Download

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
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• Release Date : 01 March 2015

讓策略暢行無阻 企業固守舊有市場，而忽略了開發新市場，日後的發展差異有多大呢？如果我們把蘋果公司和微軟相比，就可發現最終差異之大。蘋果在過去15 年，開創了一系列新市場，包括iPod、iTunes、iPhone、App Store、iPad，從2001 年iPod 上市至今，它的市值擴大了75 倍。反觀微軟，80％的獲利仍來自Window 和Office 兩大舊事業，同期間市值只增加3％。這樣的結果令人警醒。 這是因為企業不了解新市場的價值，或是不願投入財力和人力嗎？都不是。《藍海策略》的兩位作者──金偉燦和莫伯尼，在這本暢銷書出版至今的十年間，持續訪談執行創造市場策略的經理人，發覺成敗的關鍵，在於能否跳脫舊有思維模式的禁錮。比方說，企業總是專注在服務現有客戶，而忽略了從非客戶的角度，來檢討自己產品和服務的缺點。另外，企業常把創造新市場，當成是在舊市場開發利基市場。這樣做雖然可能成功，但可能讓市場小到難以維繫。而差異化是否等同於創造新市場呢？企業不斷追求差異化，提供更優異的價值，卻不經意地讓價格高到顧客難以接受。企業必須常常檢視自己的假設，以免落入紅海陷阱（見〈紅海陷阱〉）。交大創業與創新學程執行長朱博湧，則在本期談到妨礙台灣企業開拓新市場的心智模式是什麼，以及如何突破。 著名的管理學者唐納．薩爾也從他投入將近十年的研究中發現，企業執行策略的成效不佳，是落入一些共同的陷阱。像是過去總認為，執行策略一定要組織上下採取一致的步調，最後卻發現失敗的原因，是忽略了橫向的跨部門合作。企業也花了許多時間和員工溝通公司的策略，但據作者的研究，只有55％的經理人能說出五大優先要務中的一項；這是因為策略目標不明確，或領導人沒有說清楚造成的。最後，創造高績效文化是不容懷疑的目標；但這樣的文化卻常常扼殺了創新、靈活、前瞻的點子。唐納．薩爾認為企業應重新定義何謂「執行」，其中應加入更多創新應變、跨界合作的做法（見〈天下無難行的策略〉）。 愈來愈多企業體認到，以數位工具來經營品牌，對於建立未來競爭優勢相當重要。本期邀請了全球最大的美妝集團萊雅台灣總裁康博爾與台大教授黃俊堯對談，如何面對品牌經營的數位挑戰。台灣工業電腦最大廠商研華集團總經理何春盛，以及雅虎台灣董事總經理王興，也談到這波數位浪潮下的品牌經營之道。 孟加拉鄉村銀行創始人尤努斯用微型信貸的模式，造福了新興市場底層消費者，受到世人推崇，並獲頒諾貝爾和平獎。尤努斯在本期中撰文，說明最近幾家大型企業和非營利組織合作，服務已開發國家的窮人，也獲致相當好的成果。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
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• Release Date : 01 April 2015

催生銷售尖兵 業務主管們常感到納悶，為什麼自家產品功能優異、銷售人力充足，且也已投入大筆教育訓練費用，業績還是不見起色？那是因為他們忽略了其中一個重要環節，也就是沒有用對的激勵方式來鼓舞銷售人員。然而，面對當前幾股大趨勢，像是數位行銷讓銷售人員的角色式微、大數據的興起可更精準測量顧客價值、全球化使得銷售人員的薪酬不能再一體適用等，迫使業務主管走到關鍵時刻，必須要檢視自己的激勵方式到底是否仍有效，以及應如何改革。 首先，過去銷售目標的設定，以及給予銷售人員多少誘因，往往根據主管的臆測。現在，有了良好的數據輔助，可以較精準地計算出責任區的潛力，以及應給予多少誘因。而銷售人員的訓練，一直以來都是強化銷售力的重要一環，現在企業面臨產業重組，正將進入新市場，加速銷售人員的學習，就更加重要了（見〈不只要「給我看報酬」〉）。 此外，企業也該檢討是否太倚重薪酬做為激勵因子。其實，許多因素的重要性不亞於薪酬，像是企業文化。好的銷售主管會透過以身作則，或講述故事來塑造文化；不論你塑造的是高績效的文化，或是傾聽顧客的文化，都會影響銷售人員的選擇。業務主管也常拿捏不定，薪水和佣金的比例應為多少。一般說來，處於產業景氣波動愈大的企業，固定薪水的比例應較高，才能留住人才；而處於穩定的產業中，佣金的比例應該較高，方能激發人員達到高績效（見〈請你這樣激勵他！〉）。 最後，企業為了永續經營，應加入一些可長期經營顧客關係的指標。例如顧客保留率就是一項重要的永續指標。企業可按人員的顧客保留率高低，給予不同的佣金，以防止人員只顧衝短期業績，忽略了維持舊客戶（見〈善用最佳薪酬計畫〉）。政大李瑞華教授也在本期指出，台灣企業的績效指標，往往只用來評估過去的表現，應建立更前瞻的指標，來引導員工發展未來潛力。 家族企業約占全球企業的80％，在全球經濟中扮演關鍵角色；然而，只有30％的家族企業能傳到第二代。億康先達顧問公司研究，發現家族企業的一些優弱勢。家族企業面臨的最大問題是接班，約有三分之二的家族企業沒有妥善的遴選流程，僅由家族要角憑直覺指定某家族成員接班。本期剖析台灣家族企業也面臨同樣問題。而家族企業最大的優勢是，較能堅持永續經營的原則，著重下一代而非下一季的業績。本期專訪莊臣公司第五代接班人費斯克．莊臣（Fisk Johnson），他即堅守家族傳統，儘管市占率下降，他仍堅持去除保鮮膜中對人體有害的元素，這個家族企業的勇氣與決心令人感佩。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
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• Release Date : 01 May 2015

讓決策不失誤 高階主管的一個決定，往往影響企業的存亡；然而他們作決策的情境常是這樣的：當他正在協商一樁合併案時，律師也催促他決定是否關閉一家工廠，同時又要處理裁員事務。他們要在身心承受巨大壓力，並且沒有準備好的狀況下，作出決策，難怪決策失誤常常發生了。 究竟，要作出正確的決策靠的是什麼？是天縱英明似的判斷力，或是靠現在流行的大數據分析？其實，只要調整固有的思維和行為模式，就可大大提升決策品質。 經驗，大概是我們最容易拿來作為判斷的依據。從經驗中，我們沿用以前成功的方式，避免用導致失敗的方式。但是失敗的經驗隱藏著常會落入的陷阱，不把這些因素找出來，警惕自己，日後還是可能失敗。要避免經驗的誤導，我們要同時從成功和失敗的案例中學習；甚至連尚未真正釀成災害的「虛驚一場」，都要研究。當然，敞開心胸，保持異議，也是相當重要的。就像彼得．杜拉克說的：「在不同的意見尚未出現前，不要作成決策。」（見〈假如經驗騙了你〉） 除了高階主管，公司所有員工每天都面對不同的抉擇。領導人沒辦法幫員工換個腦袋，但是可以打造一個有利於員工作正確決策的環境。例如，幫員工多留一些反思的時間。在計畫的開始，讓員工反省自己的強弱項目；教育訓練完畢，要員工寫下所學的心得。養成反思習慣的員工，較能作客觀的決策。另外，提醒清單也是一個避免偏誤、減少疏漏的好工具。據一份研究報告，外科手術前若使用清單，提醒各項步驟，死亡率可降低47％（見〈成為決策建築師〉）。 工業級的3D 列印即將引起產業革命，隨著可印製的材料不斷增加，使得3D 列印的總成本大幅降低。這樣的態勢會促使那些觀望的廠商，最後也加入3D 列印的製造方式。此時，企業領導人應思索的是，如何橫跨各領域，建立一個平台，讓複雜的生態系統可以互相協調、運作（見〈「列印」出未來〉）。 過去幾年，許多著名的科技公司因為未能掌握市場動態而殞落；像是康柏電腦、昇陽科技、王安電腦。然而思科在過去二十年來，經歷了雲端運算、行動通訊、物聯網等幾次基礎科技的變動，都能及時調整策略，成功經營。思科執行長錢伯斯在本期中說明三種掌握科技先機的策略。台灣中小型的非營利組織，因為缺乏管理能力，財務與資源流向不透明，因此常不易爭取到贊助。本期報導台新銀行公益慈善基金會打造了一個公益個案競賽平台，並輔導許多非營利組織走上財務與管理的透明化，因此在平台上爭取到各方贊助。與以往企業從事慈善活動的方式相比，這樣的平台更具影響力。

• Publisher : Harvard Business Press
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• Release Date : 19 February 2019

The perfect gift for aspiring leaders: 16 volumes of HBR 20-Minute Manager. This 16-volume, specially priced boxed set makes a perfect gift for aspiring leaders who are short on time but

• Publisher : Harvard Business Press
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• Release Date : 12 July 2016

Today we have greater control over where and when we work. As our businesses spread across the world and technology makes it easy to do our jobs from anywhere there’

• Publisher : Harvard Business Review Press
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• Release Date : 12 July 2016

From crackly conference lines to pixelated video, virtual meetings can be problematic. But you can host a productive conversation in which everyone participates. Running Virtual Meetings takes you through the

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
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• Release Date : 01 September 2010

精算風險的牛仔 高風險＝高利潤。很多人都已習於接受這種想法。不過，並不是所有的風險都一樣。 無論是從無到有的創業，或是公司跨足新領域（包括產品和市場），都會面臨許多不確定性和風險，因應這些風險和不確定性，其實是有順序、有方法的，否則風險不見得能帶來利潤，甚至可能讓公司一蹶不振。 有一家新創立的衛星無線 公司，目標市場是開發中國家的消費者。這家公司打算運用衛星廣播技術，把大眾媒體帶到缺乏基礎設施的市場，這是一種成本效益相當高的做法。市場調查顯示，開發中國家有巨大的潛在需求。這家公司順利在幾個開發中國家磋商取得廣播許可，也解決了複雜的技術難題。然而，顧客若要收聽這家公司的廣播，必須要能買到低成本的無線電接收器，可惜事實證明那些消費者無力負擔。那家公司砸下數億美元去接觸無力購買服務的消費者，結果卻是一個不存在的市場，最後公司宣告破產。 這是本期〈管控風險的創業冒險家〉文中所舉的實例。這篇文章提出三種風險，其中優先要處理的是所謂的「破局風險」（deal-killer risk），這類風險若不能好好處理，很可能會導致公司關門大吉，上述公司面臨的就是這種風險。另外還有「選邊風險」和「營運風險」，也都有不同的處理順序和原則。成功的創業家，是精算風險的經理人，而不是冒然承擔風險的牛仔。 不論大環境如何，總是有許多充滿冒險精神的企業人勇於探索新領域，目前的全球環境下，有一些新的發展值得注意。 其中一個趨勢是從創業一開始就放眼全球，搜尋全世界最適當的生產據點、最優秀的人才、最熱忱的投資者，以及最有利潤的客戶。當然，這麼做並不容易，需要四種技能，〈國際級創業新星〉一文中有詳細的說明。 另一種趨勢是突破既有的想法，金磚四國已不夠，眼光要擴大到中東、非洲等地，在出人意料之處創業。例如阿拉伯聯合大公國的Bayt.com是中東最重要的職業搜尋網站，吸引了450萬名求職者。〈高密度創業家無所不在〉一文中有許多例子。 在這類地區，企業人也可以與非營利組織合作創業，雙方截長補短，組成「混合價值鏈」，不但能提高創業成功率，也能協助解決全球貧窮問題，甚至把這個商業模式應用在已開發國家（請參考〈全球連線圖利世界〉一文）。 在個人的層次，職場上也有很多不確定性和風險。〈領導人為何一錯再錯〉，告訴你如何降低決策錯誤和變革失敗的風險；〈幫部屬擋子彈〉則說明，身為主管的你，應如何幫部屬排除各種有礙生產力的危險因素，當部屬的人肉盾牌。 另外，繼中小企業成長系列專題後，本期開始推出一系列與人才有關的本土專題，第一篇討論公司最高領導人責無旁貸的任務：親自為公司培養人才。除暢銷書《執行力》的作者包熙迪所撰的〈執行長不能委派之責〉，還有亞洲最大3C通路聯強國際總裁杜書伍的專訪，談談他的總裁讀人術。

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• Release Date : 01 July 2016

讓舊團隊展現新氣象 不論是政黨輪替、企業換血，領導人時時會面對接班問題。接班過程中的許多事情，常讓領導人處於巨大的壓力中，包括如何改造老舊不堪重任的隊伍、如何滿足利害關係人對新團隊的期望；乃至領導人自己如何克服未達目標的沮喪、高處不勝寒的孤獨感，在在考驗接班領導是否能成功。 接班的領導人最普遍的困境，是他們所承接的團隊，並非自己建立的，而是前任領導人留下的績效不佳團隊。領導人必須一面改造團隊，一面提升績效；就像一面飛行，還得一面修飛機，難度很高。此時，領導人可能會列出一長串的待辦事項，但其中一項非常重要、卻常被排在稍後處理的，是盤點現有團隊的人力資本及組織動能。包括成員必須具備哪些能力或特質，才能迎戰組織面對的獨特挑戰？需不需要多元和互補的技能？成員是否清楚了解要達成的目標為何？彼此間的信任程度為何？接著便要培養這種能力和動能，可以藉由調整既有職務內容、輪調、切割業務以創造新職務等方式，培育出人員的能力（見〈領導半途接手的團隊〉）。 卓越的領導能力很少是完全天生的，接班領導力的養成，更需要不斷的歷練。然而，改變某些心態，會讓接班工作順利許多。比方說，接班領導人的心態，一定要從過去期許自己當個明星員工，變成培養別人成為優秀的員工。也不要以為主管要有所有問題的答案，說「不知道」，反而可獲得更多資訊。另外，切莫輕忽自己的直覺。很多新主管因為覺得資訊蒐集不全，不敢做決定而誤事；其實，你覺得事情不對，大概就是有問題了，你必須及時出手（見〈你有主管心態嗎？〉）。 開放原始碼的重要廠商紅帽公司（Red Hat）執行長懷特赫斯特（Jim Whitehurst），於本期中接受採訪，談他的領導哲學，是在紅帽建立開放的組織文化，讓所有的溝通管道都盡可能多元和開放，由群體來做決定。他用一個非常有趣的說法，來區分組織中真正的領導人。他用「恆溫器」象徵那些以自己的功績建立起影響力，設定組織溫度的人，「溫度計」則是追隨者，反映出組織的溫度。了解組織中誰是恆溫器，誰是溫度計，才能有效領導組織（見〈開創開放式組織〉）。 競爭力大師麥可．波特近期兩次於本刊中撰文，論及物聯網帶給企業的衝擊。今年6 月上旬，他再度於波士頓和幾位專家會談，說明物聯網與其他科技匯流的進展，以及企業的因應之道。本刊記者親往波士頓會場，帶回現場實錄與讀者分享。台灣企業在邁向全球化時，往往沒有足夠的人才支援。入選本刊「台灣CEO 50 強」的中鼎工程董事長余俊彥於本期中分享，中鼎如何打造一流的國際人才團隊。

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• Release Date : 01 September 2016

了解顧客為成功之本 《哈佛商業評論》全球繁體中文版自2006 年9 月發行以來，至今已滿10 週年。10 年來，我們有幸陪著讀者度過許多管理的劇變時刻，並試著提供每個問題的最佳解決方案，以及未來發展的藍圖。在回顧過往重要文章時，我們發現這些文章提供的解方，背後的理念，都是回歸到消費者的真正需求。這也正是本期的重點，那就是「幫顧客完成待完成的工作」。 哈佛商學院著名的行銷學教授李維特（Theodore Levitt, 1925 ～ 2006）便經常提醒大家：「顧客想買的，並不是四分之一吋的鑽孔器，而是四分之一吋的孔。」意思是，不要只重視商品本身，而忽略了消費者真正待完成的工作為何。時至今日的大數據時代，雖然企業可以快速蒐集到龐大的資料，找出無數和消費者購買行為相關的項目；然而，這些相關性，並不等於因果關係，創新仍只能靠運氣。創新大師克里斯汀生在本期中再度呼籲，在茫茫的資訊大海中，企業尤其應該以「找出顧客待完成的工作」為出發點，才不致迷失（見〈從顧客動向找創新〉）。 以消費性產品巨擘聯合利華為例，它便是本著幫顧客找出待完成工作的精神，加上善用大數據工具，在2015 年創造了六百億美元的營收，銷售成長4.1％。推動這項成長佳績的功臣，是公司的「消費者與市場見解小組」，它帶動從供應鏈和研發團隊，到行銷和財務的16.9 萬名員工，充分參與挖掘顧客需求的工作。每位員工都可透過實體或虛擬的平台，和顧客交流，並記錄觀察到的事情，以便日後改進產品。這個小組和傳統的市場研究部門不同，它不只是被動提供資料，而是主動向高階主管分析、解讀資料；研究重點不在過去，而在未來。它其實是一具推動公司業務成長的引擎（見〈建立「見解競爭力」〉）。政大企管系別蓮蒂教授和亞洲大學副校長林蔚君等專家，分別就台灣企業如何增加對顧客的洞察力，做了精闢的分析。 前一陣子英國脫歐，全球每個國家都擔心自己的經濟受到波及。而在國際局勢愈形複雜之際，企業想要全球化，必須做好地緣政治調查，並擬定一套企業外交政策，誤觸地雷時，才有機會逢凶化吉。倫敦國際戰略研究所所長約翰．奇普曼在本期中，說明企業應如何擬定外交策略（見〈企業需要外交政策〉）。 對企業經營者而言，財務報表是很重要的工具，它透露出許多訊息，包括營運是否出了問題，哪裡還可再創造價值等。本期中，財金智慧教育推廣協會理事長薛明玲，以及政大財管系教授李志宏，為大家說明如何從財務報表中找尋線索。

• Publisher : John Wiley & Sons
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• Release Date : 03 June 2019

Expert guidance on how to grow innovation and optimize already-successful areas of established organizations Transforming Legacy Organizations provides real-world advice and research-based information on how to grow innovation by employing