2011 11 Book [PDF] Download

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 22,5 Mb
• Release Date : 01 November 2011

差異化企業贏家 企業為因應變局，常認為非得徹底摧毀舊根基，全盤翻新，才得以找出生路。其實，能維持高績效的公司，80％以上是靠著不斷創造重要的差異化，來建立一次又一次的優勢。這些企業的核心策略都定義明確、且簡單易懂。例如，耐吉的差異化在強調性能的招牌產品設計；蘋果的差異化是簡單的設計和產品線，以及整合式iTune系統（見本期〈讓最佳商業模式可長可久〉）。 肯德基在中國大陸的發展，也是高度運用差異化的例子。肯德基是美國百勝餐飲集團中的一個品牌，最初因集團無暇顧及，任由中國肯德基自由發揮，反而讓它擺脫西方速食的經營模式，採取在地化的策略，形成與其他西方速食業在中國經營方式的差異化。比方說，西方速食進入中國，多只在一線大城市建立店面，肯德基卻打進二線城市；而西方速食多仰賴當地物流業者，肯德基卻打造自己的物流系統；另外，肯德基也不似其它西方速食業堅持全球一致的口味，它開發出迎合中國人的獨特口味。目前肯德基在中國有3,300家，平均一天開一家分店，目標是達到15,000家，可見此差異化的在地策略，確實發揮了效力（見本期〈肯德基前進中國的激進策略〉）。 哈佛商學院獲頒無數卓越教學獎章的羅莎貝絲．肯特教授也在本期指出，許多企業之所以能長久績效卓著，便是因為它們的領導人跟別人想的不一樣。他們在一開始就設想，如何結合財務目標與環境、社會關懷，投資於未來，建立可長可久的體制。因為思考的不同，自然建立了和別家的差異化（見本期〈差異化思考的企業〉）。國內的王品集團和美律實業，也是運用差異化致勝的絕佳例子。 未來的環境將複雜到難以駕馭，而「雲端」運算是一項掌控複雜的設施。它的影響之大，就像一個世紀前，製造業由蒸氣機改成電力一樣。因為雲端的設置涉及公司的整體定位和策略，執行長不能只委交資訊主管，必須和其他高階主管一起帶領組織進入這個新時代。本期〈站上雲端競爭力〉說明領導人應如何一步步設置雲端。 愈來愈多企業開始運用臉書等社群網站，但若只停留在傳播商業訊息、獲取顧客意見回饋等，能達到的效果有限。千萬不要忽略顧客登上你的平台，是想與他人聯繫，而不是與企業聯繫。企業若是能制定可幫人們建立關係的社群策略，可獲得驚人的回報（見本期〈這樣的社群才有策略〉）。 本期的「哈佛精選」刊出的是管理大師科特（John P. Kotter）的〈領導人真正該做的事〉。科特在文中區分「領導」和「管理」的不同。他感嘆現今企業多半過度管理，卻缺乏領導力，應該要以優秀的領導，搭配堅實的管理，企業才能更上層樓。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 38,8 Mb
• Release Date : 01 May 2009

見林莫忘見樹 2003年，全球電源供應器龍頭大廠台達電子，收購歐洲通訊電源第二大廠AES，改名為DES。台達因此順利進入高階通訊電源系統市場和歐洲市場，達成併購的策略性目標。但是，原本DES在全球有19個利潤中心，全都宣稱有獲利，公司整體卻虧損。經過台達四、五年的整頓，DES終於在2007年轉虧為盈，成為台灣企業進行大型併購的少數成功案例。（見〈贏得被併購公司認同〉一文）。 再以本期〈成長就在細節裡〉一文提到的歐洲一家大型個人保養品公司為例，這家公司旗下三個部門的預估成長率都不到10％，甚至有些趨近於零。但更深入來看，其實各個部門在各個市場區塊的成長率差異很大，甚至公司有些前景最好的市場區塊，正好屬於整體成長率最低的部門，因此公司調度資源，投入開發這些真正有成長潛力的市場區塊。 這些例子說明，有許多隱而未顯、或企業視而不見的價值，埋藏在市場上，甚至自家公司裡。看見隱藏價值的能力，無論景氣如何，都很重要。 在全球各大企業困於低迷景氣之際，消費品大廠寶僑家品公司（P&G）仍維持獲利並調高股息，寶僑董事長兼執行長賴夫利（A.G. Lafley）在〈看見隱藏的價值〉一文中指出，企業忽略隱藏的價值，有一個很大的原因就是，絕大部分員工的眼光朝內，只著眼於本身的工作範圍，忽略了真正的企業成果和價值創造， 其實在企業之外， 執行長必須要有向外看、向未來看的視野，還要能連結內外，讓全體員工朝向能在外部創造價值的方向努力。 望向外部，商機在哪裡？見林固然重要，見樹也不能偏廢，也就是不只看整體市場，也要觀照進一步細分的市場區隔，就可以看出隱藏在整體資料之下的成長機會，〈商機就在細節裡〉一文對此有詳細說明。不僅大企業應這麼做，小企業所處的市場雖然不見得禁得起一再細分，但只要掌握這個概念和原則，就能看出整體市場裡大公司看不上眼、但適合小公司掌握的機會。 如果把眼光轉向公司內部，也有很多隱藏的價值待發掘。在現金為王的當下，很多企業大砍成本以擠出更多營運資金，但這麼做難免會有傷害未來成長動力之虞。〈現金就在公司裡〉這篇文章則指出，有時只要改變一下既有做法，就能釋出現金。 〈助力就在阻力裡〉一文，則從經理人的角度來看隱藏的價值。當經理人推動新做法或變革時，如果一味指責員工的批評是「抗拒改革」，於事無補。這些表面上看似阻力的反應，其實反映了問題癥結所在，反而有助於解決問題，化阻力為助力。 另一種潛在規模極大的價值，則隱藏在市場上顛覆性的變化裡。能徹底改變市場競爭法則的企業，就能贏得最大的收穫，根據過去的經驗，這類企業往往是新創公司或靈活的小公司。但最近在低迷市場中一枝獨秀的小筆電，卻主要是由既有大廠帶動風潮。顛覆性創新的市場法則改變了嗎？或者是既有大廠終於掌握了其中的訣竅？想了解這些法則如何運作，請參考本期「大師經典」系列刊出的〈顛覆危機〉，作者正是研究「顛覆式創新」而知名的哈佛大學講座教授克里斯汀生。 無論景氣好壞，在市場上、在自家公司裡，都有許多待發掘的隱藏價值，企業不僅要見林，更要見樹，才能看出隱藏在其間的價值和商機。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 24,5 Mb
• Release Date : 01 January 2013

成為最好的領導人 近來大家已看出，用短期績效檢驗執行長，出了很大的問題，企業界也都在討論應放眼長期。然而，只要掌控主管任免的決策者，以及買賣公司股票者的心態不變，這種僵局是很難打破的。這正是為什麼在本期（延續2010年2月號的「全球執行長50強」）中，以加州大學柏克萊校區莫頓．韓森為首的一群教授，要提出一套評估長期績效的新典範。 作者群運用這套創新、客觀的計分卡，以執行長整個任期的表現為評量基礎，選出全球一百位長期績效表現最優的執行長。不令人意外地，2011年10月去世的蘋果公司創辦人賈伯斯，以過去17年的優異績效，仍名列榜首。蘋果從1997至2011年，市值增加3,590億美元，股東報酬的年度複合成長率為35％。這樣輝煌的成就，應該很長一段時間是別人無法超越的。拿下第二名的，是線上零售業的亞馬遜執行長貝佐斯。這些年來亞馬遜積極拓展新領域，同時又在既有市場追求最大效益，上一年度銷售成長率達40％。本期雜誌專訪貝佐斯，談他是怎麼做到的（見〈全球執行長100強〉）。 台灣唯一入選這份榜單的是，名列83名的聯發科技董事長暨執行長蔡明介。鮮少接受採訪的蔡董事長，在《哈佛商業評論》的獨家專訪中，談到讓聯發科長期以來維持高績效的因素，是堅持企業的使命與價值，那就是：從不中斷提供更好的產品和解決方案給客戶。 本期也分析了未來工作的新形態。今日，企業的優勢愈來愈仰賴高階人才難以複製的專才；像是科學家、醫生、律師等。然而，目前的專業人才常要花許多時間處理例行的低階工作，其實，企業應重新盤點哪些屬於高價值的工作，將低階工作外包，讓專技人員發揮最大效能。這要配合流程及文化的調整，並做好知識管理，記錄公司內部和外部的知識（見〈知識工作再進化〉）。 而當前虛擬工作潮也已迎向第三波。 也就是從第一波「自由工作者的虛擬工作」，到第二波「全職員工的全球連線工作」，再到目前組織和員工又紛紛重返實體世界的「共同工作空間」。這類空間，有的是公司為自家遠距員工開設的，有的是由商家獨立經營。像是加州門羅公園市的技工坊（TechShop），即是會員制的工作坊，提供新手發明家設計的工具和設備，以及一群互相支援的同好，彌補了自由工作者的孤寂感（見〈虛擬工作第三波〉）。 什麼影響公司的績效最大？本期「領導人升級」系列中，《EQ》一書的作者丹尼爾．高曼研究發現，是高階主管的心情。因為高階主管的情緒會傳染全公司。高曼建議幾項主管提高情緒智慧的方法，包括：提升感知自己和別人情緒的能力、自我管理情緒、建立與別人的關係等。一年之始，希望這個系列對想要提升自己能力的主管有些助益（見〈好情緒領導力〉）。

• Publisher : Harvard Business Press
• File Size : 51,7 Mb
• Release Date : 07 November 2017

Whether you're starting out in your career or just want a refresher on the fundamentals, the HBR Essential 20-Minute Manager Collection gives you a hand-picked selection of concise, practical primers

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 50,5 Mb
• Release Date : 01 January 2011

攀登下一條成長曲線 在所有的創新中，商業模式的創新可能是最複雜的；在所有的競爭中，商業模式的競爭可能是最隱晦的。 最複雜，是因為牽涉的層面極廣，企業的內部運作、外部行動，幾乎都涵蓋在內。最隱晦，是因為一般的注意焦點往往放在具體的產品、技術、促銷方案等等上面，商業模式不容易一眼看穿。 技術日新月異，產品推陳出新，競爭對手不知哪天會從哪個意料之外的角落冒出來，這種種變數，使得商業模式的競爭再度變得很重要。IBM在2009年的一項調查顯示，受訪的公司有70％正致力商業模式的創新，而且高達98％的公司或多或少都正在調整商業模式。 不過，在你加入這股熱潮之前，請先想想，你真的了解什麼是商業模式嗎？你的商業模式現在是否真的需要調整了？如何調整？成功的商業模式應具備哪些條件？ 本期多篇文章協助你找出上述問題的答案。〈萬一商業模式陷入困境……〉告訴你，何時該調整商業模式，如何預作準備。〈到新興市場當新企業〉告訴你如何調整商業模式，走差異化路線和走價格競爭路線的公司，調整商業模式的步驟和做法不同。調整商業模式的時機很重要，等到出問題才來修補，往往為時已晚，但未雨綢繆常會違反慣性，那麼企業要如何在成長S曲線趨緩之前，預先孕育下一條S曲線？企業領導人該扮演什麼角色？請參考〈再創成長曲線〉和〈執行長的開創執行力〉兩篇文章（若想深入了解商業模式的架構，請參考本刊2008年12月號的〈商業模式再創新〉一文）。 商業模式沒有一定的好壞，關鍵在於如何把與商業模式有關的各項抉擇，有效地串連在一起，形成一個良性循環。知名的博士音響公司（Bose）花了五年，才開發完成並在最近推出一款叫視波（VideoWave）的高檔家庭劇院影音系統。很多公司大概不會像博士公司那樣，願意等這麼久的時間才看到新營收入庫。那些公司和博士公司同樣有成功的機會，只是博士公司和他們的運作邏輯不一樣。 在台灣，也有一家類似的公司，不同於主流的價格競爭做法，二、三十年來執著於靠精緻客製化、寧小勿大的做法，為自己、也為客戶持續創造高價值，無論產業景氣循環，同業起伏，都能維持兩成以上的獲利率，那就是位於桃園鄉下的太平洋自行車公司。太平洋自行車在成立十餘年之後大幅改造商業模式，走出一條不一樣的永續之路，這其間的各種關鍵資源和關鍵流程如何搭配調整，見本期〈化困境為變革契機〉一文。 突破既有模式，不只是為了企業尋求下一條成長曲線，為自己創造價值，還有更廣大的社會意義，為社會創造價值，這就是策略大師波特（Michael E. Porter）重新省思企業角色之後提出的觀點（見波特所撰〈創造共享價值〉一文）。企業與社會共存共榮，企業才能不斷找到下一條成長曲線。

• Publisher : Business Expert Press
• File Size : 38,8 Mb
• Release Date : 20 July 2023

Masterclass in Entrepreneurial Development We all want to be in charge of our own lives, but what happens when the game of business keeps changing? How can you successfully find

• Publisher : Oxford University Press, USA
• File Size : 24,7 Mb
• Release Date : 24 June 2024

"A counterintuitive and optimistic reconsideration of the crisis in the American legal profession"--

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 32,7 Mb
• Release Date : 01 March 2011

但求一簣 為山九仞，功虧一簣。在你的組織生涯裡，絕不想看到這樣的憾事。上一期，我們與你分享如何不斷進步，持續成為更好的主管，這一期，我們接著分享如何跨出那最後一步，晉身組織的「長」字輩主管。 你準備好當領導人了嗎？或者是說，你知道要如何做好準備才能攀登組織巔峰？ 根據哈佛商學院副教授葛羅伊斯堡（Boris Groysberg）和軒德管理顧問公司（Heidrick & Struggles）的研究，十年來，執行長、人資長、行銷長等七大「長」的職務內容和勝任條件已有所轉變，請參考本期〈邁向高層的康莊大道〉一文，以了解詳細內容。最大的挑戰其實不在於專業能力。你就是靠著培養自己領域的專長和技術而步步晉升，不過，要晉身最高層，就不能只靠這些專長，而要有更寬廣的視野和能力。正如前述那篇文章指出的：「一旦成為長字輩主管，技術與職務功能的專長，就不像領導技能與嫻熟基本商業知識那麼重要。」 若仔細檢視，你會發現各個高層職務都需要有宏觀的策略視野，又不能忽略自己主掌領域的細微洞見。要培養這種既廣且專的能力，請參考哈佛商學院講座教授肯特（Rosabeth Moss Kanter）為本期所寫的〈見樹又見林的領導人〉。 寬廣，不僅在於策略視野，也包括地域和時間的寬廣。地域上不受局限，才能了解、適應、善用不斷變化的世界（請參考〈開發海外經營力〉一文）。在時間上不受局限，才能跳脫短期思維，兼顧長期的發展（請參考〈資本主義續航力〉一文）。另外，國際管理學會主席（2012～2013年）、美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲特別為本刊所寫的〈西方遇見東方〉一文，則同時跨越地域和時間的限制，建議經理人兼用東西方管理實務的優點，排除雙方的缺點，邁向文化雙融的管理模式。 本期另一個重點是併購，這同樣是同時需要宏觀和微觀能力的任務。隨著景氣好轉，企業現金滿手，併購熱潮蓄勢迸發。即使一再有許多研究指出，併購案的失敗率高達70％～90％，企業仍前仆後繼，主要就是因為企業預期的併購效益很高。但真的有那麼高的效益嗎？為何少有企業真正收穫了併購的高效益？首倡「破壞式創新」的哈佛商學院講座教授克里斯汀生（Clayton. M. Christensen）用他設計的商業模式架構，告訴你如何確認併購的目的、選擇理想的標的、計算合理的價格、進行有效的整合，以締造理想的併購案。不過在嚴謹的原則之外，我們也不能忽略人性的因素，許多企業家和經理人，不就是在那種競奪的沸騰情緒中付出不當的高價，買下了不當的標的嗎？有過成功與失敗併購經驗的統一企業總經理羅智先，與我們讀者分享他併購的實務教戰手則（請參考〈以併購驅動成長〉一文）。 在組織內攻頂的路上，你若為山已近九仞，希望本期能助你掌握那最後一簣土。你若還在建構的中途，希望本期能助你少走冤枉路，及早看到登頂捷徑。

• Publisher : John Wiley & Sons
• File Size : 46,7 Mb
• Release Date : 25 August 2014

Steel your team against the unexpected by planning for uncertainty Extraordinary Outcomes presents an innovative approach to thinking and planning, giving leaders a playbook for dealing with uncertainty. Written by

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 20,8 Mb
• Release Date : 01 October 2011

求才的永續策略 不管經濟景氣與否，企業人才爭奪戰從未止息，據統計，只有15％的企業認為自己有足夠的人才，即使在成長平平的產業，也面臨人才荒。然而，我們身邊卻常常出現大嘆「為什麼升官的不是我」，或甚至努力重回職場，卻不得其門而入的人。究竟出了什麼問題，讓企業的期望和人才的能力之間，產生這麼大的落差？ 我們看看一位《財星》五百大企業中階主管的例子。這位主管是眾人矚目的明日之星，但在最近一次公司甄選某重要事業單位領導人時，卻失之交臂。他頓時陷入驚訝、挫折的情緒中，強打起精神請教一位他尊敬的上司後，才豁然領悟，原來他平日的訓練都只著重在已有的強項，他應加強其他互補的技能，於是他按部就班地展開一種「交叉訓練」，最後真的讓自己的專業能力和領導力都更上層樓（見本期〈讓自己舉足輕重〉一文）。另外，職場人士往往身為後進的保護者，但也為前輩所保護，善用保護者與被保護者的角色，可學習得更快（見本期〈打好關係出頭天〉）。 從企業的角度來看，尋找及培育人才不能再像散彈打鳥，必須要有整體思維。首先，應設立清楚的策略優先要務，再決定公司用哪一種培育及尋找人才的方法。其次，要精挑細選潛力人才，讓公司上下都知道潛力人才是誰，並投入資源訓練這些人（見本期〈留住未來領導人〉）。更有創意的，是將生產系統上常用的精實做法，用於管理知識工作者。全球最大的資訊科技服務與產品工程公司──印度的威普洛科技，就藉著讓內隱知識外顯、建立溝通規範、精確訂立目標等精實做法，讓效率倍增，並將省下的人力投注於更前瞻的發展（見本期〈精實的知識生產線〉）。本期〈寶僑孕育領導人才庫〉一文中，寶僑前執行長賴夫利也親身說明，他花了九年的時間，和董事會密切合作，為公司建立接班人才儲備庫。另外，我們也採訪到趨勢科技共同創辦人暨文化長陳怡蓁及台泥董事長辜成允，兩位都投入相當多時間，打造培育人才的制度和文化。 這些年來，在公、私部門共同努力下，永續性經營已進入一個新境界。除建立統一的量化方法，計算大自然為人類提供的價值、商業活動對環境產生的衝擊之外，投資人也益趨成熟，他們選擇投資那些公司，不是因為企業在道德上是否值得欽佩，而是因為較易存活，真正做到「永續」經營。這種種，都讓永續經營的企業更具備在資本市場立足的條件（見本期〈邁向永續經濟〉）。 全球最受歡迎品牌之一的可口可樂執行長肯特，在本期雜誌中接受專訪，檢視他們「2020願景」至今的成果。這家百年老店如何擺脫以自我為中心的驕傲文化，並重新投資在品牌發展，值得大家關注。