2007 12 Book [PDF] Download

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• Release Date : 01 December 2007

中國印度，合則兩利？ 今年10月底，中國發射自行研發的第一顆月球探測衛星「嫦娥一號」，為中國的月球計畫揭開序幕。明年初，印度也預定發射「月球太空船」（Chandrayaan-1）繞行月球，進行探測任務。 中國和印度這兩個曾經笑傲全球、沉寂已久的古國，近年來再度在全球經濟舞台上崛起，而它們最近在科技研發上展現的實力和企圖心，引起西方國家的注意。經濟力結合科研實力，確實是世界版圖上不容小覷的力量。但是，稍早發生在中印邊界的一件事，不像「嫦娥一號」上太空那麼引起國際矚目，對全球經濟的影響卻可能更深遠。 印度裔的哈佛大學商學院教授塔倫．卡納（Tarun Khanna）在本期的〈中國＋印度＝經濟新霸權？〉（China＋India: The Power of Two）一文中指出，2006年7月6日，中國與印度重新開放邊界關卡—乃堆拉山口（Nathu La）。這件事不受國際注意，卻意義深遠，因為這代表兩國在交惡近半個世紀之後，重新修好。 中國和印度，常常被外界拿來作比較，被當作是互相競爭的力量，而約半個世紀以來，這兩國也因為邊界爭議而一直處於敵對（至少是政治上的敵對）狀態。 但卡納教授提出另外一個觀點：合則兩利。不僅對兩國有利，對其他有意競逐世界的新興企業，或者要力保現有地位的全球領導企業，善用中國和印度的力量，也都能帶來極大助力。 中國和印度雖然實力和潛力無窮，但其實各有各的問題，企業在兩國經營都有不同的「地雷」須避免。本期〈作「毛澤東」的生意〉（Mao's Pervasive Influence on Chinese CEOs）指出，在中國的外商應如何避免其中一些問題，這篇文章的作者是美國維吉尼亞州的老道明大學（Old Dominion University）教授李少民，以及中山大學企業管理學系系主任、兼EMBA執行長葉匡時。另外還有在中國大陸經營超過15年、已開設超過七百個銷售點的麗嬰房公司董事長林泰生現身說法，談大陸投資風險控管的經驗。 近年來，企業與社會的關係已成為企業制定策略時不可忽視的重要議題。實證研究確認：平日為營造好社會與好環境努力的企業，在經濟大環境不好時，營運表現普遍優於不重社會責任的企業。由豐田汽車等經驗證明，企業若能將內部經營的專注，應用於貢獻所在社會與地域，競爭力也優於同儕。為能完整呈現企業社會責任（CSR）此一議題，本刊特別以三篇專文探討相關的不同構面。 本期另一個重點是培養職場的個人競爭力。本期重新刊登管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）過去寫的〈自我管理〉（Managing Oneself），教讀者如何在知識經濟的年代開發自己的潛力。若要進一步培養領導能力，還有兩篇文章可以參考：〈活化部屬的「追隨力」〉（What Every Leader Needs

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• Release Date : 01 June 2016

領導群英逆轉勝 智利聖荷西銅礦場2010年8月的坍塌事件，大家應記憶猶新。當時，33 名礦工陷在2300 呎的地底深處，專家估計救出這群礦工的機率低於1％。但在救援小組組長安德烈．蘇加瑞的領導下，來自不同國家、領域的專家，在極大的時間壓力下，共同挑戰高難度的技術問題，不斷測試各種激進的創新，終於在69 天後，全數救出33 名礦工。這是一個多元團隊發揮力量、完成不可能任務的完美典範。當今經理人所面對的局勢，正如同坍塌的智利礦場一樣複雜艱困，需要來自不同領域、國家的專家團隊，才得以解決許多棘手問題。這期雜誌即探討如何建立、管理愈來愈重要的團隊。 要凝聚背景各異的團隊成員，第一步要建立願景，以便產生共識。而願景的形塑，必須夠清晰，又可隨著局勢變動而調整。以智利災變礦場的救援小組為例，一開始的願景是「讓礦工活著回家」，但當挖掘工作變得更加困難、受困礦工的資源更稀少時，小組的願景可能改為「把遺體交給家人」，一樣激勵小組完成使命。此外，促成團隊共享知識也是非常重要的。來自不同領域的專家，可能因為不熟悉對方的專業而無法推展工作，領導人應該安排例行性的會議，或提供數位平台等工具，讓成員及時進行跨領域的學習（見〈合力終結棘手問題〉）。在團隊中，衝突在所難免，若能讓大家在事前先溝通，了解彼此間的歧異，讓衝突浮現，並化解，會比等到衝突已對團隊造成傷害才挽救好得多。（見〈幫衝突打預防針〉）。 併購在過去幾年蔚為風潮，企業不論是為了要達到成長、創新、全球化等目標，都會採取併購的方式。然而，併購要成功並不容易，據統計，70％到90％的併購案都以失敗收場。本期探討這個問題的原因。原來，大部分企業都期望從併購對象獲得好處；但若反過來，思考自己可以如何幫被併購企業增加價值，最後反而能從整宗併購案獲利。以Google 為例，它在2005 年，以五千萬美元購買Android，並且將自己強大的軟體能力移轉給Android，因此得以在智慧型手機作業系統，擁有最高的市占率（見〈完成超完美併購〉）。我們也訪談了眾達法律事務所黃日燦律師，以及暨南大學林霖教授，說明這個觀點給台灣企業的啟示。 以往，職場人士隨時待命、全心工作，退休後即完全告別職業生涯，但現在，這樣的職涯規畫已不合時宜了。不論是在職或退休，許多人刻意模糊工作與生活的分野。他們在職時，安排職場外多元的私人活動，退休後，仍運用自己的專技，參與一些彈性工作計畫，或貢獻於非營利單位。藉此，他們永續經營自己豐富而平衡的生活（見〈辦公室不是你家〉、〈事業退休才開始〉）。

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• Release Date : 01 January 2007

眾所仰望 西元1588年，西班牙的無敵艦隊進逼英國，當時的英國只是一個二流國家。面對強敵來犯，伊莉莎白一世女王在提爾伯里港（Tilbury）的碼頭上對英軍發表演說，她堅定地說：「我來自你們之中??戰火方興的此刻，我決心與你們同生共死。為上帝和吾國吾民，獻上我的榮譽和鮮血。我知道我是個弱質女子，但是，我擁有王者的心胸氣肚，是英國國王的心胸氣肚！」這段蕩氣迴腸的話，為她的人、她的統治和她治下的王國，作了歷史定位。這段話也不斷迴盪在後來英國許多優秀領導人的話語中。 這是《哈佛商業評論》英文版元月號引用的一段歷史故事，這段故事說明了領導人的重要性，也點出本刊元月號特別製作「領導人的試煉」專刊的精義。 科技和文明的進步大幅拓展了人類的知識和視野，但是我們卻似乎更難掌握未來，有太多複雜多變的因素形塑著我們的未來。「預測未來最好的方法，就是創造未來，」現代管理學之父彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說。 問題是，未來由誰來創造？如何創造？這些問題凸顯出領導人的重要性，無論各種形態的組織如何演變，都需要靠領導人指引方向，集眾人之力，朝未來邁進。 領導人的生涯不斷面對各種試煉，第一個最重大的試煉就是剛成為領導人的那一關。在企業裡，從一個優秀的個人，成為帶領一個團隊的領導人，其間的考驗並不在於擴大原有的能力，而是必須建立一組全新的能力。 面對這第一道重要關卡，有好多道試題要考。新秀領導人如何準備應試，其實有方法可循，本期專刊內容幾乎涵括領導人面對的所有挑戰，例如，剛剛才為領導人的「入學」考、如何聰明地冒險、如何從挫折中站起來、如何自我評估等等。 此外，還有企業領導人現身說法，包括八位國外企業和三位國內企業的領導人，分享他們在工作生涯中，形塑自身領導風格的關鍵時刻。 「必須靠天才或超人來管理的組織，是無法存活的。組織的設計，必須要讓凡夫俗子都能夠擔任領導人，在這些領導人的帶領之下，持續繁榮昌盛。」 這是杜拉克另一段發人深省的話。凡夫俗子如何成為優秀的領導人？希望本期雜誌對有志成為領導人、希望精進自身能力的現任領導人、希望培養接班人的資深領導人，都能有所助益。

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• Release Date : 01 September 2015

設計，不只如此 設計思維，原本屬於美學的範疇，最近許多大企業卻把它用於推動新方案、規畫新策略，甚至改造企業文化。這是由於設計過程中所運用的方法，提供了企業一個有趣的、直覺式的、化繁為簡的介面，讓組織更容易轉型。當前，許多企業必須從產品轉向服務、從硬體邁向軟體，或是從實體產品轉為數位產品，設計思維恰可扮演重要角色。 哪些設計思維可用於企業轉型呢？首先，是設計師最需要的同理心。不僅產品設計需要創造美好體驗，行銷人員、制定策略的主管、每一個要面對客戶的部門，都要運用同理心創造美好的顧客體驗。其次，是像設計師一樣製作出產品的原型，讓大家針對原型討論缺失，以提出更好的解決方案。原型可以是實體，也可以用數位或圖表的方式呈現。當然，設計過程中需要接受風險和容忍失敗，在轉型時也是絕對需要的（見〈進入設計思維年代〉）。 帶領百事公司九年，使得營收持續成長的執行長盧英德（Indra Nooyi），在本期中接受本刊英文版集團總編輯亞迪（Adi Ignatius）專訪，也提到她正致力用設計思維來改造百事公司的企業文化。她特地延攬知名設計大師波契尼（Mauro Porcini），出任百事公司第一位設計長，目前，百事公司的每項重要決策，從產品的概念、包裝、在貨架上的呈現、到消費者購買產品後的體驗，都會納入設計的考量。盧英德在訪談最後提醒讀者，每天早上醒來時，應懷著一種正向的恐懼感，惕勵自己更快、更靈活地跟上世界的改變。設計思維，正是她本人和百事公司靈活應變的祕密武器（見〈化設計思維為策略〉）。 韓國的三星電子是另一個藉由打造設計能力，讓公司脫胎換骨的例子。二十年前，三星和台灣許多企業一樣，從事廉價、仿製的代工。到了1996 年，會長李健熙決心打造創新的能力，讓三星成為世界頂尖的品牌；而聚焦在設計的文化，正可支援三星想締造的世界級創新。對於代工起家的三星，這個過程自然是歷經艱辛。然而，如今不論從任何標準來看，這個目標都已達成。三星的創新團隊成員包括設計師、工程師、行銷人員、民族誌學者、音樂家、作家等，他們一起找出未被發掘的市場需求；公司在設計上獲獎的數目超過許多對手；Galaxy Note 系列為智慧型手機創立一個新類別，平板手機引起對手紛紛仿效（見〈三星的設計王者之路〉）。 傳承對世界各地的家族企業而言，都是嚴峻的挑戰。本期繁體中文版訪問到瑞士洛桑管理學院研究家族企業的伯諾伊．羅魯克（Benoit F. Leleux）教授，說明成功的家族企業，是用什麼方式治理家族企業。台灣董事學會發起人蔡鴻青也於本期說明，在華人的文化中，家族治理如何發揮功能。

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• Release Date : 01 June 2015

人與機器人共創未來 就像工業革命帶來的自動化，取代了部分藍領階級的工作，當前，數位科技所帶來的人工智慧、移動技術、物聯網、機器人，也正在取代部分白領階級，也就是知識工作者的工作。我們所處的，正是布林優夫森、麥克費兩位麻省理工教授合著《第二次機器時代》書中描述的狀況。究竟在這個時代，我們是不是可以期待，藉由進步的科技來提高生產力，帶動經濟發展，把餅做大，讓每個人都受惠？還是會淪為一個所得停滯、大家為工作消失所苦的時代？本期便是在探討，如何面對這個人類與機器共舞的年代。 《第二次機器時代》一書一出版，即引起大家廣泛討論智慧科技如何改變人類的未來。兩位作者於本期接受專訪，他們認為人類的未來，取決於每個人、組織、政府用什麼方式來因應。就個人而言，應該朝更高階的創意工作發展，像是突破性的科學研究、創新的事業；或是朝與人際關係、照護、激勵、領導相關的工作發展。而組織和政府，則應締造一個有利於創新、創業的環境，這需要從加強教育、基礎設施、基礎研究、創業精神著手（見〈戰勝「大脫鉤」〉）。知識管理大師戴文波特則認為，我們不應該問「哪些工作會被機器取代」，而應正向地問：「當我們有了更善於思考的機器協助，可以做到什麼新成就？」也就是說，人與機器之間，不是互相取代，而是互相補強彼此的能力。例如，有了大數據可蒐集客戶的資料，企業應進一步做詮釋資訊的工作，幫客戶做決策（見〈超越自動化的人才〉）。 阿里巴巴便是一個善用科技，不斷壯大的企業。它在1999 年成立時，目標是成為把中國產品銷往世界的平台，當時在中國網際網路的滲透率不到1％。後來因為中國本地的消費暴增，它很快意識到，消費者需要確認網路交易是安全的，因此推出線上支付服務支付寶。2008 年再度改變願景為「促進中國電子商務生態系統的發展」，提供更多基礎設施服務，包括雲端運算平台、微型貸款、智慧型物流平台。最近則因應實體和數位的整合趨勢，不再只強調電子，而致力建造整體的商務基礎建設。阿里巴巴運用演算法，持續偵測顧客新需求、調整商業模式，甚至重設願景，如今成為年營收八十億美元的龐大企業（見〈阿里巴巴的成功祕訣〉）。 物聯網近來成為企業關心的議題，以論述競爭力聞名的哈佛教授麥可．波特繼去年11 月在《哈佛商業評論》上，探討物聯網來臨企業應有的新競爭思維，今年五月於波士頓的一場講座中，進一步探討組織應如何變革，以因應這場人類生活與產業的巨變。本刊記者在現場記錄了這場精采的演講，與讀者分享。

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• Release Date : 01 June 2008

查爾斯河畔的省思─深耕軟實力 駐足查爾斯河畔， 藍天、清溪、與綠地，5月天的哈佛商學院校園讓人流連。遙望對岸的哈佛大學校園與市鎮，這裡的春天景色極度宜人。 來此參加哈佛商業評論的年度會議，同時也明確感受今年滿百歲的哈佛商學院急切尋求蛻變。過去一百年，哈佛身居美國頂尖學府之一，由管理以至社會、人文、科學、醫療等等領域，都發揮領先群倫的影響力。邁入下一個百年之始，哈佛如何確保它的領導地位？ 看來哈佛商學院會更積極地深入新議題、走向更國際。積極的態度正反應要居於領先群的決心。 就在此時，一本新書出現在哈佛書店架上。《Newsweek》國際版的編輯Fareed Zakaria新著《The Post-American World 》（直譯：後美國的世界）已然引起熱烈討論。當舉世——包括哈佛等頂級大學——都望向中國、印度、俄羅斯等快速崛起的新興世界找尋新機會，作者Zakaria提醒，別忘了美國原有的實力仍居世界之首，尤其別輕忽美國高等教育這大塊知識產業對全球思潮與文化的影響力。因此，他毫不懷疑美國在世界舞台可續保領導地位。 的確，當所有的硬體研發、製造產業的供應鏈都已高度全球化，美國就算可以持續作莊，但益發依賴國外——尤其是包括台灣在內的東亞——來支撐它的霸業。如此更進一步凸顯美國今日最具全球競爭力的產業，已是高等教育。正是這些具規模、有品牌、高產出、細分工、不斷吸納全球頂尖人才的高等學府，組合成完整的知識產業。就算北京的北京大學、清華、上海的復旦、印度的……來勢洶洶，美國的高等學府仍在、也要持續領導群倫。 同樣在哈佛書店內顯眼的架上，成列著哈佛大學甘迺迪學院的奈伊教授（Josephe Nye）於2004年所著的《軟實力》（Soft Power: The Means to Success in World Politics ）一書。奈伊教授強調，文化、價值等看似軟性的資產，遠比硬體更能影響國際政治的發展，也是國家實力益發精確的指標。拿奈伊教授的理論來解釋美國高等學府今日的影響力，極度貼切。 而管理就是軟實力裡重要的元素。不管是看國家、或是看企業，文化、價值、體制等等管理面向的關鍵角色已不必多費唇舌去強調。商場史上多少後起的新創企業，自老而大的公司手中搶來市場地位與主導權，在在顯示經營管理就是奈依筆下的軟實力的一個支柱。 520後，台灣步入新的時代。不必再去爭論過去如何。望向未來，掌握知識、深度思考、勤奮落實，就算硬實力難以超越他人，軟實力給了我們趕上的機會。 夕陽將落，查爾斯河畔的跑步人、泛舟者孜孜操練。又是已百歲的哈佛商學院的一天。望向中國、印度的同時，哈佛反而更要加強自己在根據地的基盤。

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• Release Date : 01 September 2012

不簡單的簡單策略 策略對於組織的重要性，就如同人體的心臟一樣；心跳帶動人的生命，策略帶動組織運作。然而，許多公司制定了厚厚成冊的策略，最後卻因過度繁雜，無法使用，這樣的策略形同虛設。其實，愈是在複雜多變的環境中，愈需要簡單、彈性的策略，才能活絡運作。 簡單的策略要如何擬定呢？完全憑經驗法則嗎？並不是的。著名的管理學者、倫敦商學院的唐納．薩爾教授，以及史丹福大學艾森哈特教授，於本期中提出擬定策略的簡單原則。這些原則看似簡單，但常為人忽略。比方說，許多企業在訂定目標後，忽略了很重要的一步，就是要找出妨礙組織達成目標的最大瓶頸。這些瓶頸必須是明確的，像是資金分配作業需改善，或是缺乏能滿足顧客的創新構想等。同時，策略的執行原則不應由高階主管來制定，而應由使用者來制定。如此，才能即時測試。更重要的是，這些原則應與時俱進，並把原則限定於少數幾條，定期檢討，淘汰不合時宜者（見〈給複雜世界的簡單規則〉）。 每家企業在擬定策略時，一定還要考慮所在的產業特性。以石油業為例，進入障礙高，影響需求和價格的因素，也非業者自己可決定，因此策略可能只著重於提升營運效率。但如Google、臉書等網路業者，則常在毫無預警下，推出改變競爭基礎的新平台。這兩類產業自然不能用相同的策略形態。高階主管要如何選擇適合的策略？可考慮下面兩個關鍵問題：你的產業環境有多難預測（可預測性）？你和同業改變產業環境的能力有多大（可塑性）？西班牙的成衣零售商Zara，就十分了解在自己所處的時尚業裡，消費者品味改變迅速，絕不能用傳統的靜態策略，因此採用一種「調適型」策略。這種策略直接融入它靈活的供應鏈中，和1,400家供應商維持深厚關係，這些供應商都和Zara的設計師和行銷人員密切合作，所以Zara可以在兩、三週內，就將成品送到店內（見〈你的策略有什麼策略〉）。 為了提供讀者更多本土企業的觀點與實務，我們自本期起增闢一些單元。其中之一，是探討如何與上司相處的專輯。據統計，職場人士離職的最重要原因，是因為跟上司不合。但其實只要多用同理心，了解上司也是人，也有情緒起伏，試著將與上司的緊張關係，化為盟友關係，許多職場難題便能迎刃而解。另外，高階主管在進行策略規畫、重整商業模式、評估最適創新組合等時刻，總希望有適當的財務工具來協助。本期由本刊編輯委員會召集人、政大教授周行一，進行一系列與台灣企業領導人的對談，探討管理上不可或缺的財務工具。期盼更多元的觀點，能讓讀者有更多的啟發。

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• Release Date : 01 June 2013

開啟關鍵策略力 在編輯這期雜誌時，一張華特．迪士尼在世時擬的策略發展圖，讓我們覺得像挖到寶般的驚喜。 這張圖非常清楚地呈現出，迪士尼創辦人認為該公司應如何創造價值。它以電影為核心能力，周邊環繞著各種和娛樂業相關的資產，包括書籍、漫畫、音樂、電視、雜誌、主題樂園、商品授權等。圖中還畫出一個綿密的綜效連結網絡，說明漫畫要用來促銷電影，電影為漫畫提供素材；主題樂園要幫電影做宣傳，電影也要宣傳主題樂園；電視節目要幫音樂部門做產品行銷，電影要為音樂部門提供旋律和人才。華特．迪士尼過世後，迪士尼公司曾偏離核心的動畫能力、遭遇其他企業的敵意併購等險境，最後都因回歸這張企業發展圖，重新投資核心能力，而重振雄風（見本期〈說得出道理的好公司〉）。 在數位化、全球化所形成的高速運轉世界，這張圖尤其引人深思。現今企業耗費無數資源和人力所打造的策略，往往不到一年就過時了，迪士尼的「組合式」優勢，發揮了核心事業和各相關事業的綜效，創造了靈活而相對長久的優勢。要打造組合式優勢並不容易，領導人必須像樂團指揮一樣，協調各單位，化解其間的衝突，共同演出優美的樂章。 此時，幾個關鍵是領導人必須注意的。首先，不該再以你所處的產業為基礎，來界定優勢。產業的界線現在已模糊，而應該視「競技場」為你競爭的範圍；競技場綜合了產品區隔、產品、產品提供地點等。同時，一方面要拋棄傳統的績效指標，採用支援創業成長的指標，一方面讓創新在早期就納入流程，加在你公司的優勢組合當中。最後，千萬不要因為要加入新優勢，而粗糙的改組，成功打造組合式優勢的公司，絕少進行重組、縮編、裁員，而是審慎地反覆調整資源（見〈化瞬間優勢為永恆〉）。 要打造組合式優勢，公司和員工間的關係也必須調整，以前強調彼此忠誠，現在則成為盟友；員工幫公司增加靈活應變的能力，公司幫員工增加雇用的價值。從前採用終身雇用制，現在可改採「任期制」。每個任期（通常二到四年）結束，評估其貢獻，並決定續任、轉往它職發展、或不續用。從前害怕員工和競爭企業接觸，現在則應鼓勵員工到外頭拓展專業人脈，以發掘對公司和員工都有利的商機。甚至成立離職員工組織，離職員工可引進外界豐沛的人脈和專業知識（見〈簽下新勞資互惠契約〉）。 本期的台灣聚焦報導台灣自行車產業在2003年成立的A-Team。這個計畫將競爭者組成產業聯盟，提升整體競爭力，避免了產業空洞化的危機。這除了因為領導人有共同的遠見，足以號召產業鏈其他成員；其中許多競合的運作，值得其他業者參考。

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• Release Date : 01 August 2007

領導人最後的試煉 本刊元月號以「領導人的試煉」為主題製作的專刊，討論新手領導人最初的考驗，以及如何蛻變成長為成熟的領導人。那麼，領導人最後的試煉是什麼呢？恐怕是在領導人卸任之後才開始。 領導人最後的試煉，在於他是否挑選或培養對的接班人，接班人是否能繼續帶領組織創造更好的成績。唯有接班人順利接棒，領導人才能為自己畫下圓滿的句點。 對組織而言，只有一名盡享光環的領導人還不夠，只有一名實力雄厚的接班候選人也不夠，必須要有源源不絕的人才庫，組織才能永續發展，人才的培養是一場長期的耐力賽。 最好的例子就是奇異公司。奇異前董事長兼執行長威爾許（Welch）已成業界一則傳奇，在他的炫目光彩下，最大的陰影和壓力就落在接他位子的伊梅特（Immelt）身上。不過令人驚豔的是，伊梅特確實走出了自己的路，他強調的「有機成長」（organic growth，而非靠併購來成長）、營收成長（而不只是獲利和市占率的成長）、創新、企業與環境共榮等等，把奇異帶到一個不同於威爾許治下的新境界。沒有威爾許的奇異，照樣發光發熱，這不僅是伊梅特的成功，也是奇異作為一個組織的成功之處。 本期〈擦亮「領導力」品牌〉一文，就是討論組織如何培養源源不絕的領導人才，建立組織在「領導力」方面的品牌，才不會因為某一位領導人個人的去留或成敗，而影響了整個組織。 對家族企業而言，培養接班人更是重要課題，本期首次推出的本土化個案〈家族企業繼位戰〉，由本刊主編鄧嘉玲執筆改寫，就是有關一個家族企業在執行長突然過世時引發的大位爭奪戰。除了四位評論人之外，讀者也可以為他們想想，最適合的接班人是誰？ 組織永續發展的另一個課題，是如何持續成長。繼7月號探討企業永續發展的各個層面之後，本刊8月號把焦點鎖定在企業發展新事業的「有機成長」領域。〈另闢成長蹊徑〉一文說明企業若能以「平台」的觀點，而非「產品」的觀點來發展新事業，成功率比較高。〈創新進化論〉則告訴讀者，在市場發展的不同階段，新事業也有不同的焦點和做法。 本刊這次也特別邀請生產液晶電視的駿林科技公司執行長王以德，與台大EMBA執行長李吉仁教授進行「產學對談」，探討新事業如何走過市場的驚濤駭浪。駿林科技在王以德接手執行長後，從一家營業額不到一億元的公司，三年內成長為兩百億元，同時轉虧為盈，並且在美國市場打響自有品牌。駿林是傳統產業轉投資發展的新事業，本身也在高速成長的過程中，開始發展自己的新事業，他們的經驗值得探討。 組織培養人才和永續成長是一場長期的耐力賽，對個人而言，在職場上的奮鬥何嘗不是一場長期的耐力賽？如何自我培養，建立自己在職場上的核心能力或競爭力？〈後天天才製造法〉一文說明，各領域中的佼佼者都不是靠天才，而是憑藉後天持續努力和訓練，但努力是有方法的，文中會說明努力的方法是什麼。

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• Release Date : 01 February 2008

邁向動態又均衡的未來 我們正處動盪與巨變的時代，一個要轉換到新管理與組織模式的時代。連篇累牘的研究、報告、書本，近來不斷這樣提醒我們。 放在此一層次觀察，管理向來是從，不是主。管理存在組織內或外，而組織則奠基於大環境中，換言之，社會、經濟、政治是主，管理是從。 20世紀，女性、少數族裔、落後開發地區的陸續解放，促成權力與財富的重新配置，新的經濟運作模式因而產生，現代的管理體制也在此過程中確立。跨入本世紀，大自然的反撲、耗能經濟模式的後遺症，催促我們將能源與環境列入人類的優先議題，與人口高齡化、新技術衝擊等社會新議題並列。 本期《哈佛商業評論》的內容正可說由前述大環境的巨變現象延伸而來。不論是封面的自我經營「職涯大布局」、2008年的「三十大創見」、還是最佳實戰策略下的〈跟生物圈學經營〉等系列與單篇文章，都反應管理學界與實務界對個人與組織如何回應人口、環境、科技等大挑戰的觀點。 當舉世都面臨高齡化社會的考驗，《哈佛商業評論》本期選載〈人資未來學〉一文，探討企業前瞻處理員工老化風險的做法；由個人角度切入銀髮化此一議題，我們也收錄了〈開啟中年轉機〉、〈搬開經驗絆腳石〉，以及〈我是六十歲的年輕人〉三篇專文，強調以合理的心態與做法管理自我，年齡增長與經驗累績反而是職場裡的資產，不是負債。 為了解為何某些女性主管在職場的表現持續優異，我們納入〈職場女將的「技能隨身碟」〉一文，探討華爾街一群在不同公司績效卓著的女性明星主管成功之道。我們更首次以中文刊出由赫茲伯格（Frederick Herzberg）所撰的《哈佛商業評論》經典文章〈重任之下有勇夫〉（One More Time: How do you Motivate Employees ?），闡釋最有效的員工激勵途徑，讓此一專題系列更完整。 每年2月，《哈佛商業評論》都會製作突破創見（Breakthrough Ideas）專題，揭櫫管理實務界新起的見解與潮流。而今年的「三十大創見」專題，更是《哈佛商業評論》全球繁體中文版首次製作本土版的突破創見專題，與海外版本整合，整體呈現。 為了製作此一專題的本土版本，本刊編輯部與學界、產業界意見精英深度訪談，將他們無私提供的洞見彙整統和，最後產出九大創見，與國外《哈佛商業評論》提出的21篇創見結合。 這次製作本土版創見的過程，正可以印證台灣邁向知識經濟社會的可能。我們訪談的對象遍布兩岸，他們不但在各自領域累積深厚的專業能力，更能以遼闊的視野，自台灣經驗萃取意義。在他們的眼中，台灣可以扎實的的製造業實力，幫助百元電腦等世界級的公益舉措具體落實；可藉選派年輕人到海外一流學府取經，如同滿清末年中國首批留學生一般，重新讓台灣的知識圈與世界先進接軌；而企業界更可以彈性地集中培育重點人才，以打破台灣職場人保守、大陸員工積極的困頓現狀。 就像本期〈跟生物圈學經營〉（The Biosphere Rules）分析，大自然運作的規律充滿智慧，是企業、管理人找尋機會與答案時最值得借鏡的來源。造物主的深厚智慧，建構一個動態又均衡的地球。由管理的角度看，沒有比大自然更理想的組織了。 不管您是青年、中壯年、還是老年，必然可自此篇文章擷取來自生態體系的知識養分，為來春持續向前邁步充電。在您於年節前後開卷閱讀本期《哈佛商業評論》之際，誠摯祝您新年快樂。