2016 6 Book [PDF] Download

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
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• Release Date : 01 June 2016

領導群英逆轉勝 智利聖荷西銅礦場2010年8月的坍塌事件，大家應記憶猶新。當時，33 名礦工陷在2300 呎的地底深處，專家估計救出這群礦工的機率低於1％。但在救援小組組長安德烈．蘇加瑞的領導下，來自不同國家、領域的專家，在極大的時間壓力下，共同挑戰高難度的技術問題，不斷測試各種激進的創新，終於在69 天後，全數救出33 名礦工。這是一個多元團隊發揮力量、完成不可能任務的完美典範。當今經理人所面對的局勢，正如同坍塌的智利礦場一樣複雜艱困，需要來自不同領域、國家的專家團隊，才得以解決許多棘手問題。這期雜誌即探討如何建立、管理愈來愈重要的團隊。 要凝聚背景各異的團隊成員，第一步要建立願景，以便產生共識。而願景的形塑，必須夠清晰，又可隨著局勢變動而調整。以智利災變礦場的救援小組為例，一開始的願景是「讓礦工活著回家」，但當挖掘工作變得更加困難、受困礦工的資源更稀少時，小組的願景可能改為「把遺體交給家人」，一樣激勵小組完成使命。此外，促成團隊共享知識也是非常重要的。來自不同領域的專家，可能因為不熟悉對方的專業而無法推展工作，領導人應該安排例行性的會議，或提供數位平台等工具，讓成員及時進行跨領域的學習（見〈合力終結棘手問題〉）。在團隊中，衝突在所難免，若能讓大家在事前先溝通，了解彼此間的歧異，讓衝突浮現，並化解，會比等到衝突已對團隊造成傷害才挽救好得多。（見〈幫衝突打預防針〉）。 併購在過去幾年蔚為風潮，企業不論是為了要達到成長、創新、全球化等目標，都會採取併購的方式。然而，併購要成功並不容易，據統計，70％到90％的併購案都以失敗收場。本期探討這個問題的原因。原來，大部分企業都期望從併購對象獲得好處；但若反過來，思考自己可以如何幫被併購企業增加價值，最後反而能從整宗併購案獲利。以Google 為例，它在2005 年，以五千萬美元購買Android，並且將自己強大的軟體能力移轉給Android，因此得以在智慧型手機作業系統，擁有最高的市占率（見〈完成超完美併購〉）。我們也訪談了眾達法律事務所黃日燦律師，以及暨南大學林霖教授，說明這個觀點給台灣企業的啟示。 以往，職場人士隨時待命、全心工作，退休後即完全告別職業生涯，但現在，這樣的職涯規畫已不合時宜了。不論是在職或退休，許多人刻意模糊工作與生活的分野。他們在職時，安排職場外多元的私人活動，退休後，仍運用自己的專技，參與一些彈性工作計畫，或貢獻於非營利單位。藉此，他們永續經營自己豐富而平衡的生活（見〈辦公室不是你家〉、〈事業退休才開始〉）。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
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• Release Date : 01 December 2016

審慎拓展未來商機 過去幾年，全球化企業如果想獲得兩位數的成長，都會前往巴西、俄羅斯、中國等龐大的新興市場發展。但近幾年，新興市場的成長趨緩，到這些地區營運的成本愈來愈高昂，所謂的「邊疆經濟體」遂成為企業尋求下一波高成長的目標。 這些國家包括緬甸、莫三比克、越南、盧安達等。目前已有些企業用不同的策略，在邊疆經濟體發展得很好。有的運用自己原先優異的產品，調整行銷和通路策略，以因應在地的品味。聯合利華即在非洲，改裝自家產品為小包裝、低價位，經由自己建立的分銷系統來銷售，獲致良好成績。有的企業建立群聚圈，以便在該地維持長期營運。美國的創投公司Socialatom Ventures 在哥倫比亞建立新創企業和程式設計的群聚圈，同時與當地大學合作，改善它們的工程課程。這家公司因此可運用當地的拉丁美洲人才，在全球提供服務。企業如果能早布局邊疆經濟體，審慎選擇適合的長期發展策略，未來將有可觀的收穫（見〈布局下一個超級金磚〉）。 過去一年來，本刊原文版選出全球百大執行長，繁體中文版也選出台灣五十位傑出執行長，這些企業最高主管在當今艱鉅的經營環境中，能有如此卓越的績效，令人讚嘆。然而，並不是每位接下重責大任的執行長都能適任，根據估計，高達40％的新任執行長，在上任的頭18 個月未達預期的績效，甚至倉皇卸任。這其中，能判斷並選出適任的執行長，是接班順利與否的關鍵（見〈完美執行長何在？〉）。 要找到適任的執行長，不論是經由董事會選出，或家族企業中的長輩欽點，最重要的是，接班人必須擁有這家企業所需的關鍵能力。《執行力》一書作者夏藍曾輔導過無數企業遴選接班人，他在本期中做出這樣的結論。這樣的關鍵能力，會因為每家公司的策略目標、所處的產業而不同。零售業所需要的關鍵能力，可能是給予消費者美好的體驗、熟悉數位創新的能力；科技業所需要的關鍵能力，則可能是掌握尖端技術、打造供應鏈生態系統的能力。眾所周知，葛斯納以敏銳的商業眼光，將IBM 從硬體轉向軟體，因而起死回生；賈伯斯於1990 年重回蘋果，以他旺盛的創新能力，打造出讓顧客愛不釋手的產品，讓蘋果成為全世界最有價值的公司。這都是因為他們的關鍵能力，解決了關鍵問題。接班要找的，不是完美無缺的人選，而是有企業需要關鍵能力的人選（見〈找到萬中選一的執行長〉）。 本期專訪了哈佛商學院教授約翰．戴維斯（John A. Davis）與劍橋家族企業研究院大中華區負責人蔡青蓉，探討如何用「家族價值」來維繫家族企業，對於台灣占比極高的家族企業，應有一些啟發。創新工場董事長李開復在本期中提及，未來90%的中介型工作都會被人工智慧取代，他提醒大家千萬要注意人工智慧的發展。

• Publisher : Routledge
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• Release Date : 28 February 2018

Fifteen years ago, a company was considered innovative if the CEO and board mandated a steady flow of new product ideas through the company’s innovation pipeline. Innovation was a

• Publisher : Harvard Business Press
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• Release Date : 20 October 2020

From the author of The Little Black Book of Innovation, a new guide for using the power of habit to build a culture of innovation Leaders have experimented with open

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
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• Release Date : 01 September 2016

了解顧客為成功之本 《哈佛商業評論》全球繁體中文版自2006 年9 月發行以來，至今已滿10 週年。10 年來，我們有幸陪著讀者度過許多管理的劇變時刻，並試著提供每個問題的最佳解決方案，以及未來發展的藍圖。在回顧過往重要文章時，我們發現這些文章提供的解方，背後的理念，都是回歸到消費者的真正需求。這也正是本期的重點，那就是「幫顧客完成待完成的工作」。 哈佛商學院著名的行銷學教授李維特（Theodore Levitt, 1925 ～ 2006）便經常提醒大家：「顧客想買的，並不是四分之一吋的鑽孔器，而是四分之一吋的孔。」意思是，不要只重視商品本身，而忽略了消費者真正待完成的工作為何。時至今日的大數據時代，雖然企業可以快速蒐集到龐大的資料，找出無數和消費者購買行為相關的項目；然而，這些相關性，並不等於因果關係，創新仍只能靠運氣。創新大師克里斯汀生在本期中再度呼籲，在茫茫的資訊大海中，企業尤其應該以「找出顧客待完成的工作」為出發點，才不致迷失（見〈從顧客動向找創新〉）。 以消費性產品巨擘聯合利華為例，它便是本著幫顧客找出待完成工作的精神，加上善用大數據工具，在2015 年創造了六百億美元的營收，銷售成長4.1％。推動這項成長佳績的功臣，是公司的「消費者與市場見解小組」，它帶動從供應鏈和研發團隊，到行銷和財務的16.9 萬名員工，充分參與挖掘顧客需求的工作。每位員工都可透過實體或虛擬的平台，和顧客交流，並記錄觀察到的事情，以便日後改進產品。這個小組和傳統的市場研究部門不同，它不只是被動提供資料，而是主動向高階主管分析、解讀資料；研究重點不在過去，而在未來。它其實是一具推動公司業務成長的引擎（見〈建立「見解競爭力」〉）。政大企管系別蓮蒂教授和亞洲大學副校長林蔚君等專家，分別就台灣企業如何增加對顧客的洞察力，做了精闢的分析。 前一陣子英國脫歐，全球每個國家都擔心自己的經濟受到波及。而在國際局勢愈形複雜之際，企業想要全球化，必須做好地緣政治調查，並擬定一套企業外交政策，誤觸地雷時，才有機會逢凶化吉。倫敦國際戰略研究所所長約翰．奇普曼在本期中，說明企業應如何擬定外交策略（見〈企業需要外交政策〉）。 對企業經營者而言，財務報表是很重要的工具，它透露出許多訊息，包括營運是否出了問題，哪裡還可再創造價值等。本期中，財金智慧教育推廣協會理事長薛明玲，以及政大財管系教授李志宏，為大家說明如何從財務報表中找尋線索。

• Publisher : Rowman & Littlefield
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• Release Date : 04 April 2023

Offers parents tips and tools to help boys move beyond persistent gender stereotypes to full humanity. We want to raise well-rounded human beings—we're just not quite sure how best

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
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• Release Date : 01 June 2012

化解新領導人驚奇 職場人士在打拚了許久，累積大大小小戰功後，最後終於爬升到領導人的職位。此時，他們往往認為自己已登上職涯的巔峰。但他們馬上會發覺，高處的景觀與想像中的大不相同。事實上，領導人在上任初期即因不適任下台的，大有人在。 策略大師麥可．波特在本期中，指出新任領導人會遇到的幾個「驚奇」。最大的驚奇恐怕就是「原來自己只是個凡人」。對於自認是此職不二人選的領導人來說，要承認自己其實能耐沒這麼大，無法把每件事都做得盡善盡美，是相當難的。此外，領導人會驚訝地發覺「發號施令的代價是很昂貴的」。新任領導人若是不經審慎挑選、詳細規畫，即發動某些計畫，會讓同仁吃盡苦頭，甚至大大打擊士氣（見〈給新執行長的七大驚奇〉。 怎麼樣才能化解這些驚奇呢？新任領導人必須徹底認清自己在許多角色上的轉換。比方說，以前你是某個領域的專家，現在你要放下這項專長，成為協調各部門的「通才」。從前你是擅長執行的戰術家，現在你要期許自己成為著眼於高層次的「策略家」。從前，你是個總是完成不可能任務的問題解決者，現在你卻必須是個「任務制定者」。認清自己角色的轉換，才能快速學習新職所需的能力，順利接任領導工作（見〈從經理人變領導人〉）。麗嬰房和研華兩家公司的總經理──王國城和何春盛，也分享新手經理人要如何面對艱鉅的挑戰。 許多企業認為進軍金字塔底層廣大的低收入消費群，必須採取低價格、高銷量的策略，才能成功。而這先決條件是當地已有配銷通路，消費者也熟悉該產品。否則，建立這兩項條件，所費不貲。深耕金字塔底層企業的做法值得參考。它們盡量將產品的再加工，像是產品的稀釋或組合，在靠近目標市場的地方執行，以節省人力成本。另外，還可善加運用顧客同儕團體。孟加拉從事微型信貸的鄉村銀行，便是由五到十個婦女自行成立的團體，共同負起償還微型貸款的責任。同儕間營造出的自律，讓償還率高達99％（見〈到金字塔底層淘金〉）。 定價是企業經營的重要一環。長期以來，企業都以能獲得最大利潤的原則來定價，但事實上，若善用定價策略，還能藉以溝通企業價值、建立穩固的顧客關係。即將展開的2012年倫敦奧運即巧妙地運用定價策略，將八百萬張票，以20.12到2,012英鎊不等的價格賣出，成功達成獲利和社會使命的雙重目的（見〈五大雙贏定價策略〉）。 本期哈佛個案研究探討的是組織裡常發生的事。你的手下有兩名愛將，兩人都是不可或缺的人才，但因背景、風格迥異，而水火不容，身為經理人的你，要如何化解僵局，同時留下兩位明日之星（見〈老闆左右手成敵手〉）？

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
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• Release Date : 01 May 2016

擁抱未來的領導力 「真正區分領導力高下的，是面對逆境的態度和因應方式。」已故的領導學大師華倫．班尼斯曾對領導力的最高境界下了這樣的註解。過去，我們習慣研究成功的案例，事實上，當今的領導人面對愈加快速的景氣循環、險峻多變的局勢，身處逆境反而是家常便飯。從逆境中淬煉出領導力，成為現代領導人重要的課題。 惠普企業現任執行長梅格．惠特曼（Meg Whitman）便是熱愛挑戰逆境的領導人，她在本期接受原文版總編輯的專訪。惠特曼於1998 到2007 年間，成功領導eBay成為備受讚譽的公司。但接下來她在艱苦的加州州長選戰中，以失敗收場。 2011 年，她接下惠普執行長的職位，當時管理學者認為惠普是一家已喪失創業精神、弊病叢生的公司。她卻相信惠普曾對世人有卓著貢獻，希望藉著扭轉惠普而造福人群，因而展開艱困的惠普轉型之旅。她裁去八萬多名員工，對員工坦承所面臨的困境，不斷進行溝通。並設定轉型的里程碑，讓員工清楚看見未來方向，願意付出。四年半後，惠普漸漸恢復穩定。去年年底，她將惠普分拆成經營原有電腦和印表機業務的惠普公司（HP Inc.），以及經營軟體和雲端的惠普企業（HP Enterprise），藉此達到兩家公司各自專注經營的效益（見〈我們需要強化急迫感〉）。 面對詭譎多變的環境，除了靠領導者個人的逆境領導力，也必須為組織建立一套掌控未來的方式。目前許多企業已發展出預測未來的方式。這個方法的基本三步驟是，從未來的微弱訊息發展出各種假設，接著用低成本的實驗來測試，最後選擇對你最有利的方向來投資。玩具和遊戲製造廠孩之寶（Hasbro）便是一個極佳的範例。它在1990 年代中期，掌握了隱而不顯的訊息，包括科技將大大改變遊戲產業、更多雙薪家庭可支付孩子的花費、全球化帶來的新興市場商機等，接著在公司內部建立跨部門團隊來制定、測試假設，最後，決定進軍以科技為基礎的遊戲市場。在2001 到2015 年期間，全球經歷了網路泡沫破滅和金融風暴，孩之寶的股價卻逆勢成長，超越了競爭對手美泰兒（Mattel）（見〈做好計畫迎商機〉）。當然，從失敗中學習，也是增加未來應變力的重要方法。想要提升「失敗報酬率」，企業應找出過去未成功的專案，探討失敗的原因和模式，並且在組織中廣為流傳失敗的教訓（見〈提升「失敗報酬率」〉）。 在4 月號中，我們首次和原文版合作，評選出「2016 年台灣執行長50 強」。4 月下旬，我們邀請這些對台灣經濟貢獻卓著的企業家共聚一堂，他們無私地分享經營方法，對整體大環境提出改善的建議，現場實況摘要也收錄於本期雜誌中。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
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• Release Date : 01 January 2016

以文化促進企業成長 當我們探討一家企業為什麼會成功時，常常檢視它的策略、商業模式、營運流程、產品特色等，有何特殊的地方，但是，卻忽略了企業文化在其中扮演的重要角色。成功的企業都有卓越的企業文化作為後盾，才能讓它遇機會時成長茁壯，遭困境時東山再起。本期從許多角度，來探討如何掌握企業文化這項無形、卻關鍵的資產。 首先，要澄清的是，並沒有所謂歷久不衰的企業文化。以奇異這家百年老店為例，它為什麼能基業長青，就是因為它配合策略改變，適時改變文化。1990 年代的環境中，企業要有卓越的營運能力，必須降低成本，提高效率，確保品質，因此，奇異當時的執行長威爾許推行「六個標準差」，塑造了一種注重執行力的文化。但近十年來，主流業者面臨隨時可能遭新進業者顛覆的危機，同時新興市場的競爭者也加入戰局，促使威爾許的接班人伊梅特必須推動創新，以促進成長，因此形塑一種創新的文化。而當前，奇異面對更快速變化的環境，它的新文化強調「加速」、「靈活」、「顧客至上」。奇異公司副總裁兼學習長克里希納穆西在本期中說：「企業如果不持續關注文化的發展，文化就會變成變革的障礙」（見〈奇異文化變變變〉）。 近來由於共享經濟蔚為風潮，平台式的文化也隨之而起。這種組織沒有傳統的階級架構，沒有強大的領導中心下達指令，如何建立企業文化？我們可以從目前當紅的全球民宿網站Airbnb 和租車服務網優步（Uber）兩個平台組織，看到截然不同的文化形態。Airbnb 所建立的，是一種增進伙伴間感情的社群式文化。它舉辦民宿主人大會，推行「家在四方」的社區連結策略，都是在建立溫暖的文化。相反的，優步總是讓平台和提供服務者間保持距離，包括定價等的變動，都是由總部片面宣布，並未諮詢司機的意見，導致近來有許多司機聚會抗議。兩種平台經營不同的文化，得到不同的成果（見〈共享經濟平台大不同〉）。 不僅是平台文化需要以情感來聯繫成員，許多知名企業也在原先知性的文化中，加入感性的元素。像是百事公司、西南航空、全食超市、捷步等，都把愛和關懷列入企業價值觀當中（見〈感性管理企業文化〉）。 企業文化的定調，領導人絕對是最關鍵的一環。領導人除了以身作則、諄諄教誨同仁正確的價值觀之外，建立一套組織學習的機制，更可加速建立正確的企業文化。例如，建立跨專案間知識相互移轉、學習的管道（見〈跨生產線學習力〉）；在可承受成本的範圍內刻意犯錯，以從中學習（見〈刻意犯錯拚學習〉）；不只從過往經驗學習，也從事件進行當中一面學習，一面調整（見〈戰鬥式學習兵法〉）。企業文化需要領導人日復一日的關照，而有了這片文化沃土，經營績效才能成長茁壯。

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• Release Date : 01 February 2016

領導人的格局 卓越的領導人和一般領導人不同之處，在於他們有眼光洞察出與眾不同的人才，並激發出人才潛藏的才能。 本期雜誌研究了許多能衝業績，又能識才、育才的「超級領導人」，並探討他們的用人哲學。這些領導人包括甲骨文總裁賴瑞．艾利森、美式足球教練比爾．沃爾希、玫琳凱化粧品公司創辦人玫琳．凱等，結果發現他們重用的人才，不只能推動業務，也能改造成功的定義。他們錄用能力比自己強的人，這些人有才智、創造力、彈性，能從新角度來看問題、應付突發事故，迅速學習。 超級領導人怎麼激發員工的潛能呢？他們擘畫願景，設定高期望，並授權給這些明日之星。不僅如此，超級領導人也像工匠師傅一樣，密切注意徒弟的發展，給予必要的指點。即使人才因故離開公司，領導人仍會繼續提供他們職涯上的建議，介紹人脈給他們，有些最後變成商業伙伴。對於整天忙於企業的營運，而忽略了人才培育的領導人，這些做法極具啟發性（見〈給我超級上司！〉）。 而在培育人才的過程中，「適才適所」是非常重要的準則。例如，我們都知道應該培育員工一些軟性技巧，但軟性技巧包括影響力、人際協調力、建立關係的能力、團隊領導力等，各職能需要加強的軟性技巧不盡相同。業務人員需要很強的社交意願和建立關係的能力，行銷人員要有想像的能力，人資人員要有好的人際協調能力，優秀的財務主管不只專注於會計等專業，同時有影響力。了解不同職能需要的軟性技巧，可給予員工最適切的訓練（見〈了解人才「人和」長才〉）。 許多人都佩服休閒鞋公司TOMS「每賣一雙鞋，就捐一雙鞋」的創新做法，它不但結合了社會公益，同時讓該公司營收超過三億美元，而且到現在都還在履行買一捐一的承諾。但TOMS 的創辦人布雷克．麥考斯基漸漸感到失落，他覺得公司為了促銷，愈來愈聚焦在產品，而非原來「利用商業改善人類生活」的初衷。2012 年，他與友人談話中激發出的構想，刺激他創立了TOMS 烘豆公司（TOMS Roasting），他同樣用買一捐一的模式，來改善人類生活：每售出一包咖啡，就提供一週所需潔淨水的價值給一個有需要的人。在TOMS 即將創業十週年之際，麥考斯基覺得活力比以往更加充沛（見〈休長假找回「為什麼」〉）。 企業陣亡的速度愈來愈快了。這是因為環境日益複雜，導致企業錯誤解讀環境、選擇錯誤的策略，且未能培育正確的能力。企業可向複雜的生物系統學習，包括維持成員的異質性、多樣化，以及建立重複性等，如此可打造強健的組織（見〈強化公司適者生存力〉）。