2012 8 Book [PDF] Download

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 21,6 Mb
• Release Date : 01 August 2012

打造領導人軟實力 企業領導人為了管理，常用數字來衡量一切，但當心中只有獲利、股價、成長率等數字，往往會失去整體大方向。領導人必須超越數字的「硬性」指標，打造自己的軟性能力，才能建立真正卓越的企業。這期雜誌指出，領導人應從哪些面向來提升軟性能力。 領導人最需要建立軟性能力的領域，是塑造企業文化。文化是一種綜合人類行為、價值觀的複雜產物；領導人想要改變企業文化時，常感到千頭萬緒，不知從何著手。有時，領導人希望藉著併購或轉型等，公司面臨重大轉變的機會，全盤翻新文化。這是很危險的，領導人不能把企業文化當成二手車，折舊換購全新的企業文化。應順勢而為，保留好的一面，修正某些偏差的行為，才能將企業文化打造成具獨特性的優勢。有150年歷史的安泰集團，曾面臨員工愈來愈安於現狀、組織停滯不前的困境，執行長約翰．羅威於是在2000年，於公司內展開了一場寧靜的革命。他廣泛地和員工進行正式和非正式的會談，找到「關鍵影響者」，改變關鍵行為，最後成功地推動企業文化變革（見〈文化變革五原則〉）。 決策，是另一個領導人需要建立軟性能力的領域；決策正確與否，影響組織的成敗。但大多數領導人做決策時，要不是根據片段的資訊，就是心中早有定見，在組織中倡導「共識」，然後做成決策。決策不該是在某個時刻的單一抉擇，它往往歷經數週、數月，甚至數年，過程中還可能充滿政治角力。若改採「探詢式」的決策方式，可大大提升決策的品質。這種方式可激起建設性辯論，蒐集真正客觀的資訊，在適當時刻，做出正確決策（見〈強化決策三要素〉）。 同樣地，領導人在策略規畫中，除了採用市場調查等方法得出的「硬數據」，也要融合自己和組織中其他人的經驗、直覺等「軟見解」。管理大師明茲伯格在本期的〈策略規畫的五個角色〉一文中，語重心長地提醒領導人：「最成功的策略源自願景，而不是規畫。」聯強的杜書伍總裁和全家的潘進丁董事長，也於本期中提出領導人最應具備的軟性能力。 領導人的每一天，都被各種會議、電話、待決定事項，分割得零碎而片段，在忙亂中度過。這時，領導人需要一種近乎是修練的「整合力」，用以匯整每個場合上的資訊，並融入自己的評估，讓你投入的時間產生最大效能。因為，每個場合都可成為領導人用來整合各種選項、傳遞訊息、塑造文化的大好機會（見畢德士〈逆轉四大逆境〉）。 創新管理大師克里斯汀生提出的「破壞式創新」，在企業界廣為應用，許多企業因此大幅成長。本期〈事業突破四部曲〉一文，說明將此觀念用於主管的個人職涯規畫，同樣也能讓主管的能力大幅躍升。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 52,5 Mb
• Release Date : 01 November 2012

讓管理改變世界 《哈佛商業評論》報導過無數長青企業的成功之道，今年10月22日，它自己滿九十週年了！除了感到欣慰之外，我們希望藉著這個時刻，沉澱、反思，再出發。對於一份九十年來堅持提供讀者最佳管理實務的刊物來說，「管理到底是不是真的有用？」是一個沉重，卻不得不檢視的議題。 本期特別研究了數千家機構，制訂了一個五分級的量表，來衡量各機構的管理，結果發現這些機構每增加一級分，生產力就增加23％，市值增加14％。顯見，良好的管理和績效是有關連的。然而，本研究也發現，學校、醫院、公部門較不擅長管理。事實上，良好管理只需要三項簡單的原則：是否有明確的長、短期目標？是否有明確的獎懲？是否徹底監督，找出可以改善的機會？（見〈管理到底行不行？〉） 管理的另一個難題，是既要維持原有事業的正常營運及獲利，又要因應眼前的危機或機會；這是兩種相互衝突的任務。變革管理大師約翰．科特在本期中指出，可設置第二套營運系統，專門用在新策略的制定和實施上。這套系統使用靈活的網路架構，擁有完全不同的流程。它和傳統的階層架構互補，卻不會造成傳統架構的負擔（見〈加速應變策略〉）。 許多家族企業在這波經濟不景氣中仍能屹立不搖，像是沃爾瑪超市、三星電子、塔塔集團等。究竟是什麼原因，讓家族企業在景氣不好時，反而表現得比非家族企業好？原來，家族企業不只注重短期績效，還考量十到二十年的遠景。他們極少負債，較少併購，較留得住人才，並盡量多角化經營以分散風險。這些都值得非家族企業參考（見〈家族企業教我們的事〉）。 台灣企業正面臨轉型的壓力，迫切需要更多受過良好訓練的經理人來帶領。這點可從這二十年來商學院畢業生大幅增加看出（見左圖）。我們邀請台灣管理教育之父許士軍教授、台大管理學院院長李書行教授、政大商學院院長唐揆教授、台達電子創辦人暨榮譽董事長鄭崇華先生，來分享他們對管理教育或實務的看法。 《哈佛商業評論》九十週年是一個讓我們檢討管理制度的契機，只要有資本主義和自由市場，就一定需要管理，就要不斷檢討、修正，也不會有一體適用的管理制度，然而，這不正是管理工作如此艱鉅、卻又如此迷人的原因嗎？

• Publisher : Rowman & Littlefield
• File Size : 41,8 Mb
• Release Date : 27 September 2016

Much like Gardner’s Multiple Intelligences, Maulding-Green and Leonard have, in Leadership Intelligence: The Journey to Your True North, postulated a theory regarding the age old question, ‘are leaders born

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 21,5 Mb
• Release Date : 01 July 2015

人資的新作為時代 執行副總編輯 鄧嘉玲 對於當今人才不敷所需的窘境，許多人指責人資部門只能處理行政事務，無法針對策略上的需求，提出相應的人才規畫。許多管理學者、顧問公司最近都在探討，如何改造人資部門，以發揮更大的效能。其實，執行長和人資部門雙方必須共同努力才行。 人資長在對這些指責感到憤憤不平時，不妨將此視為提升人資部門的機會，主動提出可以怎麼做，來累積公司的人力資本。比方說，可以設定重要議題，讓主管們一起來關注。像是為了讓企業更靈活調度人力，許多彈性的工作安排因應而生；一些重要企業目前也揚棄傳統的績效評估法，改採持續的對話，來改善成效。這些都是主管們不能忽略的新做法。而為了有效運用人力資本，人資部門應做人才的分析和解讀。目前，微軟和Google已藉由分析資料，來預測是否聘雇了對的人才；IBM也運用龐大的員工資料庫，更有效地組成團隊（見〈人力資源改造大計〉）。 暢銷書《執行力》作者瑞姆．夏藍和一些重要的人資專家，則認為人資長和人資部門應擔任更高層的決策角色。首先，人資長應有預測結果的能力，不但能評估企業內人員的部署能否達成業務目標，也能預測競爭者的人力變動，會對業界產生什麼影響。其次，人資部門應不再是成本中心，而應轉變成價值的創造者。像是更換某個重要職位的人才，因而改善該部門的績效，或是讓幾個有才華的員工共組一個新事業小組。而人資部門的績效，應更能與營收、利潤率、品牌認知度、市占率等連結。執行長必須擔起責任，重新定位人資部門（見〈成為執行長策略伙伴〉）。 處於職涯中點的人，常感覺疲憊不堪，心中想「我是否該換個跑道了？」此時，一般人會藉著自我反省或詢問親友，來找出解方，但這無助於得到突破性的見解。試試下面的方法。精心製作一些實驗，不論是兼職，或在週末執行特約專案，都可能發掘人生的第二曲線。試著拓展不同的人際網絡，當然也是找到不同跑道的好方法。轉換職涯不需要完美的計畫，但需要堅持不懈（見〈別被錯誤職涯絆住了〉）。 經理人在經營企業時，應區分「效率」與「效果」。本期中，逢甲大學人言講座許士軍教授說明，追求效率重視內部穩定；而追求效果則重視外在變化、著重創新，經理人應在二者間拿捏清楚。哈佛大學商學院教授魏思炯（John R. Wells），在本期中接受專訪，他認為擁有高策略智商的組織，方能因應未來變局。他並且直言，台灣眾多的中小企業，雖然應變力強，但未來想要讓每個國民的財富增長，台灣必須要有更多布局全球，並擁有品牌的企業。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 47,5 Mb
• Release Date : 01 June 2015

人與機器人共創未來 就像工業革命帶來的自動化，取代了部分藍領階級的工作，當前，數位科技所帶來的人工智慧、移動技術、物聯網、機器人，也正在取代部分白領階級，也就是知識工作者的工作。我們所處的，正是布林優夫森、麥克費兩位麻省理工教授合著《第二次機器時代》書中描述的狀況。究竟在這個時代，我們是不是可以期待，藉由進步的科技來提高生產力，帶動經濟發展，把餅做大，讓每個人都受惠？還是會淪為一個所得停滯、大家為工作消失所苦的時代？本期便是在探討，如何面對這個人類與機器共舞的年代。 《第二次機器時代》一書一出版，即引起大家廣泛討論智慧科技如何改變人類的未來。兩位作者於本期接受專訪，他們認為人類的未來，取決於每個人、組織、政府用什麼方式來因應。就個人而言，應該朝更高階的創意工作發展，像是突破性的科學研究、創新的事業；或是朝與人際關係、照護、激勵、領導相關的工作發展。而組織和政府，則應締造一個有利於創新、創業的環境，這需要從加強教育、基礎設施、基礎研究、創業精神著手（見〈戰勝「大脫鉤」〉）。知識管理大師戴文波特則認為，我們不應該問「哪些工作會被機器取代」，而應正向地問：「當我們有了更善於思考的機器協助，可以做到什麼新成就？」也就是說，人與機器之間，不是互相取代，而是互相補強彼此的能力。例如，有了大數據可蒐集客戶的資料，企業應進一步做詮釋資訊的工作，幫客戶做決策（見〈超越自動化的人才〉）。 阿里巴巴便是一個善用科技，不斷壯大的企業。它在1999 年成立時，目標是成為把中國產品銷往世界的平台，當時在中國網際網路的滲透率不到1％。後來因為中國本地的消費暴增，它很快意識到，消費者需要確認網路交易是安全的，因此推出線上支付服務支付寶。2008 年再度改變願景為「促進中國電子商務生態系統的發展」，提供更多基礎設施服務，包括雲端運算平台、微型貸款、智慧型物流平台。最近則因應實體和數位的整合趨勢，不再只強調電子，而致力建造整體的商務基礎建設。阿里巴巴運用演算法，持續偵測顧客新需求、調整商業模式，甚至重設願景，如今成為年營收八十億美元的龐大企業（見〈阿里巴巴的成功祕訣〉）。 物聯網近來成為企業關心的議題，以論述競爭力聞名的哈佛教授麥可．波特繼去年11 月在《哈佛商業評論》上，探討物聯網來臨企業應有的新競爭思維，今年五月於波士頓的一場講座中，進一步探討組織應如何變革，以因應這場人類生活與產業的巨變。本刊記者在現場記錄了這場精采的演講，與讀者分享。

• Publisher : Greenleaf Book Group
• File Size : 33,6 Mb
• Release Date : 06 January 2015

In The Customer Service Revolution, DiJulius points out how numerous companies have made Customer service their biggest competitive advantage, are dominating their industries, and have made price irrelevant. As a

• Publisher : John Wiley & Sons
• File Size : 23,9 Mb
• Release Date : 06 October 2017

Data is your most valuable leadership asset—here's how to use it The Data Driven Leader presents a clear, accessible guide to solving important leadership challenges through human resources-focused and

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 45,5 Mb
• Release Date : 01 September 2012

不簡單的簡單策略 策略對於組織的重要性，就如同人體的心臟一樣；心跳帶動人的生命，策略帶動組織運作。然而，許多公司制定了厚厚成冊的策略，最後卻因過度繁雜，無法使用，這樣的策略形同虛設。其實，愈是在複雜多變的環境中，愈需要簡單、彈性的策略，才能活絡運作。 簡單的策略要如何擬定呢？完全憑經驗法則嗎？並不是的。著名的管理學者、倫敦商學院的唐納．薩爾教授，以及史丹福大學艾森哈特教授，於本期中提出擬定策略的簡單原則。這些原則看似簡單，但常為人忽略。比方說，許多企業在訂定目標後，忽略了很重要的一步，就是要找出妨礙組織達成目標的最大瓶頸。這些瓶頸必須是明確的，像是資金分配作業需改善，或是缺乏能滿足顧客的創新構想等。同時，策略的執行原則不應由高階主管來制定，而應由使用者來制定。如此，才能即時測試。更重要的是，這些原則應與時俱進，並把原則限定於少數幾條，定期檢討，淘汰不合時宜者（見〈給複雜世界的簡單規則〉）。 每家企業在擬定策略時，一定還要考慮所在的產業特性。以石油業為例，進入障礙高，影響需求和價格的因素，也非業者自己可決定，因此策略可能只著重於提升營運效率。但如Google、臉書等網路業者，則常在毫無預警下，推出改變競爭基礎的新平台。這兩類產業自然不能用相同的策略形態。高階主管要如何選擇適合的策略？可考慮下面兩個關鍵問題：你的產業環境有多難預測（可預測性）？你和同業改變產業環境的能力有多大（可塑性）？西班牙的成衣零售商Zara，就十分了解在自己所處的時尚業裡，消費者品味改變迅速，絕不能用傳統的靜態策略，因此採用一種「調適型」策略。這種策略直接融入它靈活的供應鏈中，和1,400家供應商維持深厚關係，這些供應商都和Zara的設計師和行銷人員密切合作，所以Zara可以在兩、三週內，就將成品送到店內（見〈你的策略有什麼策略〉）。 為了提供讀者更多本土企業的觀點與實務，我們自本期起增闢一些單元。其中之一，是探討如何與上司相處的專輯。據統計，職場人士離職的最重要原因，是因為跟上司不合。但其實只要多用同理心，了解上司也是人，也有情緒起伏，試著將與上司的緊張關係，化為盟友關係，許多職場難題便能迎刃而解。另外，高階主管在進行策略規畫、重整商業模式、評估最適創新組合等時刻，總希望有適當的財務工具來協助。本期由本刊編輯委員會召集人、政大教授周行一，進行一系列與台灣企業領導人的對談，探討管理上不可或缺的財務工具。期盼更多元的觀點，能讓讀者有更多的啟發。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 21,6 Mb
• Release Date : 01 August 2016

《Pokemon GO》 商業4.0序幕 任天堂AR 遊戲《Pokemon GO》（精靈寶可夢），讓全世界瘋狂？！ 有人掉進池塘，有人穿越車陣出車禍，全世界著魔程度彷彿進入虛擬遊戲天堂，也把人們推進另一個楚門世界。 《Pokemon GO》明明只是用了行動定位服務（LBS）與擴增實境（AR）技術，就讓20年前的皮卡丘、傑尼龜、可達鴨等神奇寶貝一夕重生。 神奇寶貝，是80、90後成長中不可抹滅的記憶。原案企畫田尻智是從小愛捉昆蟲的亞斯伯格症患者。在町田市山川小河及防空洞廢墟中穿梭，田尻智在此度過了少年時代。町田市記憶，可追溯出精靈寶可夢原型，是那個網路世代共同的少年夢。 奇妙的是田尻智宇宙級想像力，20年不變。80、90後遊戲世代，虛擬世界的立體感受及千奇百怪，現實商業世界，顯得毫不人性，就像電影《摩登時代》，太無趣，太沒想像力。 不是作夢吧？打開NSO國家交響樂團手冊，手機一掃小耳朵、小眼睛標誌，華格納《唐懷瑟》序曲自然響起，音樂總監呂紹嘉時而優雅、時而激昂指揮著樂團（P.46可體驗）。 這就是台灣版的《Pokemon GO》，手冊運用AR技術，小「普拉」跟寶可夢相比，有過之而無不及；如果你再把P.38的天和鮮物、廖文良珠寶、IKEA型錄、日本池袋水族館企鵝導航等10個case走一遍，你就知道商業4.0世界跟遊戲一樣好玩！ 這些新技術，9成都在年輕人手中，揭開商業4.0序幕： ■沉浸式體驗：LBS 加上AR 技術，感官體驗讓商業立體化，傳統廣告行銷做不到。 ■大數據：別再猜了，顧客的購買行為完全去中心化，熱點分析或是Beacon，立即算出熱門商品及購買機率。 ■AI 智慧人才：商業智慧分析師、電子商務物流服務規畫師、物流管理師，炙手可熱。 當商業世界愈來愈好玩，新世界一舉一動也被定位監測了，是「楚門世界」永恆的辯證！

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 46,5 Mb
• Release Date : 01 August 2014

從「心」領導 帶人要帶心，這是自古以來領導人希望達到的境界。然而，追隨者的目的、企圖心各異，要每個人口服心服，還要激發他們達到高績效，談何容易？要做到此，領導人首先要做的，就是放下自己，了解追隨者。本期雜誌的一系列文章，讓領導人從了解追隨者開始，做到帶人帶心。 從心領導最極致的表現，是能帶領節節敗退的團隊，建立信心，最後反敗為勝。於2001到2005年出任吉列（Gillette）公司執行長的吉姆．基爾茲（Jim Kilts），就是這樣的典範。吉列自2001年初開始，連續幾年營業利潤下滑，市占率降低，業績與士氣都跌入谷底。基爾茲上任的第一天，就跟大家說明他自己實事求是、開放的管理作風，並建立多元的溝通管道，藉此促進公司上下坦誠的對話，以了解員工心態，及組織問題出在哪裡。他並且消弭多年來同仁間互相指責的風氣，建立彼此間的尊重。這些從心理層面改造組織之舉讓吉列在他任內，盈餘以每年16％成長，締造了後來寶僑高價買下吉列的成果（見〈反敗為勝領導力〉）。 心理分析學派開山始祖佛洛伊德最偉大的發現之一是「移情作用」。有趣的是，移情作用也與各種組織行為息息相關。研究顯示，正向的移情作用能提升組織的生產力。舉例來說，如果一名員工將上司視為自己的父親，他就會努力工作來取悅上司，就像取悅自己父親一般。領導人應了解自己、了解追隨者，善加引導移情作用（見〈領導追隨者的力量〉）。 取得追隨者信任，也是從心領導的重要一環。領導人可以從小處著手，取得員工信任。例如，惠普公司允許工程師不必填寫繁複的表格，就可以將公司設備帶回家使用，這雖是一個小動作，卻提升了員工對公司的信任（見〈先思考再信任〉）。 溝通與談判專家劉必榮教授也在本期談到，政治人物要如何說服大眾。劉教授認為這要看要解決的是純粹的談判問題，還是政治問題。如果是談判的問題，應從容易解決的問題著手，一步步取得大眾的同意。若是政治問題，則應在新官上任、眾望所歸的蜜月期內，先解決難的問題。 近來，女性領導人不斷嶄露頭角。本期介紹了有俄羅斯版貝佐斯（亞馬遜執行長）之稱的瑪艾兒．賈維特 （Maelle Gavet）。她是俄羅斯最大電子商務網站奧佐（Ozon）公司執行長。她初到奧佐只有32歲，是法國人，對電子商務不甚了解，她是如何率領不同國籍的員工，達到如此高幅度成長？她的故事，對於想在全球化浪潮下創業的年輕人，應有所啟發。