2008 7 Book [PDF] Download

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 36,8 Mb
• Release Date : 01 July 2008

領導人的自我修練 不論您身處何處，全球經濟已明顯地進入另一個動盪世代。企業與老百姓對大環境的不確定感，也自然四處流竄。 不論過去如何輝煌，此時總不免想到一己的有限。重新檢視自我，思索如何有效維持自己的競爭力，自然又成了每個人、每個組織的要務之一。 這種壓力對肩負責任的領導人與中高階幹部更是直接。 這也正是本期《哈佛商業評論》全球繁體中文版規畫「領導人的自我修練」主題的主要思考。 面對變動的潮流，我們必須快速回應。但什麼該變，什麼不變；要改變的，又該如何改變。 細心讀完本期，可以找到一些做好自我修練功課的竅門： 首先，要想清楚，該如何做好這門功課。 我們可由哈佛名師柯普朗（Robert S. Kaplan）執筆的〈領導最好的自己〉（Reaching Your Potential）一文入手。柯普朗創造了平衡計分卡、策略地圖等重要管理工具，此次焦點、筆風一變，具體列出領導幹部尋找自我目標的三個角度。善用柯普朗的工具，不會如汪洋中不知往何處去的焦急船長。 其次，領導人務必在實踐中學習。 肩負組織交付的使命，領導人沒法停下腳步靜思出路。換言之，領導人的學習成長，都是在作中進行的。由艾蒙森（Edmonson）所寫的〈知識領導戰〉（The Competitive Imperative of Learning），明述身處今日的知識經濟時代，績效愈來愈難具體衡量，企業必須將執行與學習結合，讓幹部、員工在享有安全感的情況下，不斷成長。 第三，領導人要留給自己時間與空間，來進行 自我修練。 就如〈知識領導戰〉一文分析，過去的生產線式管理模式已不適用。知識經濟時代的績效反應在學習能力與成果。組織必須給幹部時間與空間，去思考、去探索。 自我修練的結果，最終反應在成功贏得部屬衷心支持的組織。 領導人，不論是基層還是高層，能調教出士氣高昂、戰鬥力強、又彼此歸屬的團隊，的確能產生不凡的成績。但是領導人切記，領導的地位不僅來自組織的授權，更來自團隊的認可與接納。因此，領導人必須如履薄冰，堅定自持。由艾森史泰特（Russel A. Eisenstat）等所著的〈不妥協的領導〉（The Uncompromising Leader），直接點醒領導迷思，強調作領導在許多方面可以有彈性，唯在部屬向心力與團隊績效兩項，不能打折扣，不得妥協。 而由諾瑞亞（Nitin Nohria）等三位所撰的〈激勵領導力〉（Employee Motivation：A Powerful New Model）則以新的角度探究領導人應如何遂行激勵。他們發現，績效不是唯一的依據。高昂的士氣來自來自領導人均衡照顧團隊的競爭、感情、智識、與安全感等物質與心理需求。 領導人必須學習以新思維去重新定義原有的管理職能。本期的〈打造明日領導人〉（Why Did We Ever

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 20,7 Mb
• Release Date : 01 May 2016

擁抱未來的領導力 「真正區分領導力高下的，是面對逆境的態度和因應方式。」已故的領導學大師華倫．班尼斯曾對領導力的最高境界下了這樣的註解。過去，我們習慣研究成功的案例，事實上，當今的領導人面對愈加快速的景氣循環、險峻多變的局勢，身處逆境反而是家常便飯。從逆境中淬煉出領導力，成為現代領導人重要的課題。 惠普企業現任執行長梅格．惠特曼（Meg Whitman）便是熱愛挑戰逆境的領導人，她在本期接受原文版總編輯的專訪。惠特曼於1998 到2007 年間，成功領導eBay成為備受讚譽的公司。但接下來她在艱苦的加州州長選戰中，以失敗收場。 2011 年，她接下惠普執行長的職位，當時管理學者認為惠普是一家已喪失創業精神、弊病叢生的公司。她卻相信惠普曾對世人有卓著貢獻，希望藉著扭轉惠普而造福人群，因而展開艱困的惠普轉型之旅。她裁去八萬多名員工，對員工坦承所面臨的困境，不斷進行溝通。並設定轉型的里程碑，讓員工清楚看見未來方向，願意付出。四年半後，惠普漸漸恢復穩定。去年年底，她將惠普分拆成經營原有電腦和印表機業務的惠普公司（HP Inc.），以及經營軟體和雲端的惠普企業（HP Enterprise），藉此達到兩家公司各自專注經營的效益（見〈我們需要強化急迫感〉）。 面對詭譎多變的環境，除了靠領導者個人的逆境領導力，也必須為組織建立一套掌控未來的方式。目前許多企業已發展出預測未來的方式。這個方法的基本三步驟是，從未來的微弱訊息發展出各種假設，接著用低成本的實驗來測試，最後選擇對你最有利的方向來投資。玩具和遊戲製造廠孩之寶（Hasbro）便是一個極佳的範例。它在1990 年代中期，掌握了隱而不顯的訊息，包括科技將大大改變遊戲產業、更多雙薪家庭可支付孩子的花費、全球化帶來的新興市場商機等，接著在公司內部建立跨部門團隊來制定、測試假設，最後，決定進軍以科技為基礎的遊戲市場。在2001 到2015 年期間，全球經歷了網路泡沫破滅和金融風暴，孩之寶的股價卻逆勢成長，超越了競爭對手美泰兒（Mattel）（見〈做好計畫迎商機〉）。當然，從失敗中學習，也是增加未來應變力的重要方法。想要提升「失敗報酬率」，企業應找出過去未成功的專案，探討失敗的原因和模式，並且在組織中廣為流傳失敗的教訓（見〈提升「失敗報酬率」〉）。 在4 月號中，我們首次和原文版合作，評選出「2016 年台灣執行長50 強」。4 月下旬，我們邀請這些對台灣經濟貢獻卓著的企業家共聚一堂，他們無私地分享經營方法，對整體大環境提出改善的建議，現場實況摘要也收錄於本期雜誌中。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 30,6 Mb
• Release Date : 01 March 2016

擁抱社群時代 運用社群媒體來打造品牌，目前已成為勢不可擋的潮流。眼看著臉書、YouTube 等社群媒體，成為每個人必備的社交工具，商家們都絞盡腦汁、甚至投入巨資，希望經由這些社群媒體告訴消費者，它們的產品或服務有多好。但成功的案例不多，究竟什麼地方出了差錯？ 要解答這個問題，必須從了解群眾文化是如何形成的開始。以多芬這個老式、平凡的個人護理品牌為例，過去，它的行銷多跟著媒體設定的美容趨勢起舞。但到了2000年，它抓住了一股重要的群眾文化，那就是大家開始反彈「女性纖細才是美」的荒謬標準，女性主義者對此大加撻伐，形成了一股新興的群眾文化，多芬藉此提出「真美無界限」概念，頌揚所有女性，不論年輕年老、高矮胖瘦，都各有美感。這種與傳統品牌大異其趣的做法，讓多芬在品牌營造上有突破性的發展。企業必須離開自己的平台，走向群眾文化，才能掌握這股社群媒體的力量（見〈社群媒體玩品牌〉）。 企業要持續維持成長而不中落，是一件很不容易的事，包括松下、時代華納、飛利浦、索尼等大企業，都曾遭遇營收與獲利成長突然暴跌，或是一度很高的股東報酬率大幅跌落等狀況。那麼，能持續成長的企業究竟具有那些特色呢？能在組織中持續「創辦人心態」，是其一。因為這種大膽、創新、勇於負責的心態，是組織不斷茁壯的活水。其二，這些企業的各層級都以服務顧客為最重要的事，並且提升前線員工的地位。全世界最大的居家修繕零售商家得寶，正是因為一度失去創業之初對顧客的關注，導致成長中落，後來又因重燃對顧客的熱情，再度啟動成長。當發現企業有成長中落的跡象時，可從檢討這些面向，作為重新出發的起點（見〈重燃成長火花〉）。 過去二十年來，經理人最常用兩種方式來迎戰破壞式創新：一種是併購擁有新技術的新進業者；一種是設立獨立的研發單位。以上都是為了在破壞式創新成為主流時，可以很快地採用新科技。但設立這種獨立的單位，已不足以解決當前企業所面臨的破壞式創新難題。因為目前破壞式創新的顛覆程度之大，迫使企業必須打破、重新整合各功能別，從頭改變產品的設計，才能應付。本期雜誌說明，如何培養緊密聯繫的團隊，具備跨越所有技術世代的廣泛能力與經驗，以發展整合性組織模式（見〈當心「供給面」破壞〉）。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 24,6 Mb
• Release Date : 01 January 2008

領導+策略＝競爭力 哈佛商學院高階主管課程上，教授提問： ■ 假如你的公司關門了，會影響到誰？為什麼？ ■ 哪些顧客會最懷念你們公司，為什麼？ ■ 要多久，才會有另一家公司來遞補這個空缺？ 原本熱鬧滾滾的教室，總是立刻安靜下來。不是因為這些問題太複雜，而是因為它們非常基本、卻又非常難答。（見第56頁〈領導人的策略必修課〉） 新年初始，該是每個人沉靜省思的時刻。好像那每每突然靜默思索的哈佛講堂。而每年哈佛商業評論1月號裡，都會邀請哈佛商學院為主的重要管理學者撰文，綜結當前對企業實務最具引導意義的管理課題，正是此刻靜思推敲的好課題。 今年1月號的哈佛商業評論極為特別。2008年恰是哈佛商學院成立一百週年，哈佛商業評論以「領導與策略」為題，邀請哈佛商學院最具管理思想與實務影響力的大師級教授群執筆。 哈佛教授蒙哥馬利（Cynthia Mongomery）特別撰寫了〈領導人的策略必修課〉（Putting Leadership Back into Strategy）一文（見56頁），強調策略不是某一點子或企畫案，而是企業恆常運作最重要的部分。換言之，任何組織領導人就是其策略的最高負責人與最終仲裁者，責無旁貸。領導與策略，是一體的兩面，密不可分。 要談策略，絕不可不提哈佛教授波特（Michael Porter）發展的五力分析架構。本期哈佛商業評論，特別由波特親自提筆，以今日的角度重新審視三十年前提出的競爭五力（見84頁）。全文長達23,000字，一次刊出。 為進一步以台灣經驗與觀點了解如何善用波特的競爭五力，我們特別走訪政大國貿系主任邱志聖（見106頁）。兼具教學、研究與實務經驗的邱主任提醒，本土企業應善用五力分析，再輔以核心能力（core competency）與資源競爭論兩項策略概念，形成企業優化競爭五力態勢的鐵三角工具組。 企業界愈來愈強調創新策略，但對推動創新的成效都還不滿意。提出顛覆性創新（disruptive innovation）理論的哈佛教授克里斯汀生（Clayton Christensen）認為，企業界慣常採用財務分析方法來評估投資效益，但其基本假設與創新有所衝突，極可能不自覺扼殺了創新的潛能，務必謹慎。 企業推動策略，常會因營運狀況的起伏而分心，以至功敗垂成。發展出平衡計分卡（balanced scorecard）的柯普朗教授（Robert Kaplan），本期特別撰寫〈管理系統定江山〉（Mastering the Management System；見64頁），提出了完整的管理工具架構，協助企業結合策略與營運兩邊。這套系統分五個階段推動，視階段而有不同的工具可資運用，具備高度的實用價值。 許士軍教授本期撰文（見32頁），提及管理最終的目的，是要走向一個自由和紀律可以並存、不需要管理的管理！這是以人為本的最高境界，也正是總結本期的最佳詮釋。國際同步、大師洞見、持續關注管理實務，本期哈佛商學院百週年紀念號，極傳神地表現本刊一貫強調的理念。一年之初，以本期與各位共同省思、啟動新觀念的落實。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 41,6 Mb
• Release Date : 01 September 2015

設計，不只如此 設計思維，原本屬於美學的範疇，最近許多大企業卻把它用於推動新方案、規畫新策略，甚至改造企業文化。這是由於設計過程中所運用的方法，提供了企業一個有趣的、直覺式的、化繁為簡的介面，讓組織更容易轉型。當前，許多企業必須從產品轉向服務、從硬體邁向軟體，或是從實體產品轉為數位產品，設計思維恰可扮演重要角色。 哪些設計思維可用於企業轉型呢？首先，是設計師最需要的同理心。不僅產品設計需要創造美好體驗，行銷人員、制定策略的主管、每一個要面對客戶的部門，都要運用同理心創造美好的顧客體驗。其次，是像設計師一樣製作出產品的原型，讓大家針對原型討論缺失，以提出更好的解決方案。原型可以是實體，也可以用數位或圖表的方式呈現。當然，設計過程中需要接受風險和容忍失敗，在轉型時也是絕對需要的（見〈進入設計思維年代〉）。 帶領百事公司九年，使得營收持續成長的執行長盧英德（Indra Nooyi），在本期中接受本刊英文版集團總編輯亞迪（Adi Ignatius）專訪，也提到她正致力用設計思維來改造百事公司的企業文化。她特地延攬知名設計大師波契尼（Mauro Porcini），出任百事公司第一位設計長，目前，百事公司的每項重要決策，從產品的概念、包裝、在貨架上的呈現、到消費者購買產品後的體驗，都會納入設計的考量。盧英德在訪談最後提醒讀者，每天早上醒來時，應懷著一種正向的恐懼感，惕勵自己更快、更靈活地跟上世界的改變。設計思維，正是她本人和百事公司靈活應變的祕密武器（見〈化設計思維為策略〉）。 韓國的三星電子是另一個藉由打造設計能力，讓公司脫胎換骨的例子。二十年前，三星和台灣許多企業一樣，從事廉價、仿製的代工。到了1996 年，會長李健熙決心打造創新的能力，讓三星成為世界頂尖的品牌；而聚焦在設計的文化，正可支援三星想締造的世界級創新。對於代工起家的三星，這個過程自然是歷經艱辛。然而，如今不論從任何標準來看，這個目標都已達成。三星的創新團隊成員包括設計師、工程師、行銷人員、民族誌學者、音樂家、作家等，他們一起找出未被發掘的市場需求；公司在設計上獲獎的數目超過許多對手；Galaxy Note 系列為智慧型手機創立一個新類別，平板手機引起對手紛紛仿效（見〈三星的設計王者之路〉）。 傳承對世界各地的家族企業而言，都是嚴峻的挑戰。本期繁體中文版訪問到瑞士洛桑管理學院研究家族企業的伯諾伊．羅魯克（Benoit F. Leleux）教授，說明成功的家族企業，是用什麼方式治理家族企業。台灣董事學會發起人蔡鴻青也於本期說明，在華人的文化中，家族治理如何發揮功能。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 48,6 Mb
• Release Date : 01 November 2015

尋找最佳領導人 本期最引人矚目的，莫過於年度全球執行長100 強的調查結果。有別於其他財經媒體著重短期，這項調查衡量執行長在位的長期財務表現，今年更融入了企業在環境保護、社會責任、公司治理方面的評分（ESG 分數），期望在當前急功近利的氛圍下，提供清新的領導典範。 這次奪冠的是丹麥製藥巨擘諾和諾德執行長索倫森（Lars Rebien Sorensen）。這家公司眼見近幾年全球糖尿病患者人數攀升，決定聚焦在糖尿病的藥物研發，並以很大的折扣供給開發中國家患者使用，這項決策帶給諾和諾德極佳的營收，連帶也使它在本次社會責任方面獲得高分，最後榮獲第一。索倫森在接受本刊英文版集團總編輯伊格納西斯專訪時，談到他不同於其他領導人的北歐式領導風格，比如專注在糖尿病治療，而不像許多大企業走向多角化經營；強調共識與團結，而非英雄主義；他個人則屬於待遇最低執行長的一群。前兩年蟬聯冠軍的亞馬遜執行長貝佐斯，則因ESG 的分數偏低，拉下了原本仍居第一名的財務評分，落到第87 名。台灣企業家唯一上榜的，是第33 名的鴻海董事長郭台銘，為這次少數上榜的亞洲企業家（見〈2015：全球執行長100 強〉）。台大柯承恩教授和李吉仁教授分別從不同角度，來談這份榜單給台灣企業何種啟示。 大數據現在成了行銷人員的利器。有企業運用大數據，找出引發顧客情緒的動機，像是想要獲得歸屬感、安全感、自由感、成就感等，然後以這些動機為基礎，來擬訂行銷策略與顧客體驗機會。這種做法成為企業成長和獲利的新來源（見〈理性大數據連結感性〉）。另外，很重要的一點是，在運用大數據做行銷時，千萬不要只顧著大量發送各種促銷訊息，而忽略了經營長期品牌。前第一資本公司（Capital One）的資深行銷副總、現任好時公司（Hersey）行銷長的霍斯特（Peter Horst）在本期中回顧他的慘痛經驗，原本以數據分析見長的第一資本，最後只讓顧客記得一件事：「這家公司寄給我許多郵件。」品牌完全被資訊埋沒了。他建議每個給客戶的訊息，都要執行建立品牌和短期促銷的雙重任務（見〈只見大數據不見品牌〉）。台大謝明慧教授和奧美張志浩董事總經理也於本期說明，台灣企業運用數位工具做行銷和品牌的契機和挑戰。 如何因應「破壞式創新」，總是令企業領導人困惑。太早或太晚進入，都不恰當。目前有些企業已發展出幾種新舊技術的混合模式，油電混合車便是一例，豐田的普瑞斯（Prius）車款便是這類車。這些模式可延長企業的既有優勢，又不會錯過未來的技術，值得企業參考（見〈駕馭破壞式創新〉）。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 26,6 Mb
• Release Date : 01 December 2015

談判決勝兵法 企業領導人應該已經感覺到，在當前的商業環境下，談判這項工作，較以往更加困難了。不論是複雜的產業生態體系、多元的跨國文化、智財權歸屬的判定不易等因素，都使得談判的難度增加許多。談判要能獲勝，或達到預期目標，除了你手中握有的籌碼外，許多軟性技巧也能大大提高勝算。 談判人員應該都遇過下面的狀況。你與對方談判已歷時數個月，但因有些條件你不願讓步，遲遲未能定案。最後，你為了談成這筆交易，幾次精算，認為即使妥協還是會獲利，因此忍痛答應對方。沒想到，對方竟然回答，很高興你願意讓步，但他得回去報告上司，做出最後決定。顯然，這個案子尚未結束，但你已經沒有任何籌碼了。這個例子告訴我們，別只專注在自己想達成的結果，要在談判前，審視整個談判的大局，以及自己所在的位置為何。可以先詢問對方：你們公司要在多久時間內敲定這筆交易？誰會出席會議？必須經過誰的同意？有哪些因素會加速或拖慢談判過程？《孫子兵法》說，每場戰爭是勝是負，在開始之前就決定了。談判也一樣，事前周全地準備，極力在任何條件形成前，避免發生錯誤，如此，你從談判中可拿到多少，早就清晰可見了（見〈贏在談判開始前〉）。 另外，談判中你一來我一往的言詞交鋒，很容易牽動情緒。這種內心時而焦慮、時而興奮的情緒，到底適不適合表現出來？答案是，要看你被激起的是哪一種情緒、處於哪一種場合而定。例如，焦慮會讓人思慮不清，破壞談判結果，當然要克制。假如你贏得了薪水或職位的談判，而老闆也很希望藉此留住你，你當然可以露出興奮的表情，讓這場談判以皆大歡喜的氣氛收場（見〈拿捏情緒的談判藝術〉）。國內著名的談判專家劉必榮和張榮豐，於本期中提醒讀者談判時須小心的陷阱。 「破壞式創新理論」發展至今約二十年，在經理人、顧問圈、學術界都廣泛地使用。但在本期中，本理論的創始人克里斯汀生（Clayton Christensen）提醒大家，「破壞式創新理論」目前因為太成功而被濫用。事實上，有些企業用轉型式的創新，或在現有基礎上做持續性的創新，可能都是更好的方法。不同狀況，應採用不同的創新方式（見〈什麼才是破壞式創新〉）。 起源於哈佛大學的個案教學法，目前成為世界一流商管學院主要的教學方式，對於培養學生解決問題的能力，十分有幫助。國內個案教學的先驅、政大企管系所講座教授司徒達賢，最近出書分享他四十年來個案教學的心得，本期也專訪司徒教授，談如何運用個案教學來培育人才。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 54,9 Mb
• Release Date : 01 July 2015

人資的新作為時代 執行副總編輯 鄧嘉玲 對於當今人才不敷所需的窘境，許多人指責人資部門只能處理行政事務，無法針對策略上的需求，提出相應的人才規畫。許多管理學者、顧問公司最近都在探討，如何改造人資部門，以發揮更大的效能。其實，執行長和人資部門雙方必須共同努力才行。 人資長在對這些指責感到憤憤不平時，不妨將此視為提升人資部門的機會，主動提出可以怎麼做，來累積公司的人力資本。比方說，可以設定重要議題，讓主管們一起來關注。像是為了讓企業更靈活調度人力，許多彈性的工作安排因應而生；一些重要企業目前也揚棄傳統的績效評估法，改採持續的對話，來改善成效。這些都是主管們不能忽略的新做法。而為了有效運用人力資本，人資部門應做人才的分析和解讀。目前，微軟和Google已藉由分析資料，來預測是否聘雇了對的人才；IBM也運用龐大的員工資料庫，更有效地組成團隊（見〈人力資源改造大計〉）。 暢銷書《執行力》作者瑞姆．夏藍和一些重要的人資專家，則認為人資長和人資部門應擔任更高層的決策角色。首先，人資長應有預測結果的能力，不但能評估企業內人員的部署能否達成業務目標，也能預測競爭者的人力變動，會對業界產生什麼影響。其次，人資部門應不再是成本中心，而應轉變成價值的創造者。像是更換某個重要職位的人才，因而改善該部門的績效，或是讓幾個有才華的員工共組一個新事業小組。而人資部門的績效，應更能與營收、利潤率、品牌認知度、市占率等連結。執行長必須擔起責任，重新定位人資部門（見〈成為執行長策略伙伴〉）。 處於職涯中點的人，常感覺疲憊不堪，心中想「我是否該換個跑道了？」此時，一般人會藉著自我反省或詢問親友，來找出解方，但這無助於得到突破性的見解。試試下面的方法。精心製作一些實驗，不論是兼職，或在週末執行特約專案，都可能發掘人生的第二曲線。試著拓展不同的人際網絡，當然也是找到不同跑道的好方法。轉換職涯不需要完美的計畫，但需要堅持不懈（見〈別被錯誤職涯絆住了〉）。 經理人在經營企業時，應區分「效率」與「效果」。本期中，逢甲大學人言講座許士軍教授說明，追求效率重視內部穩定；而追求效果則重視外在變化、著重創新，經理人應在二者間拿捏清楚。哈佛大學商學院教授魏思炯（John R. Wells），在本期中接受專訪，他認為擁有高策略智商的組織，方能因應未來變局。他並且直言，台灣眾多的中小企業，雖然應變力強，但未來想要讓每個國民的財富增長，台灣必須要有更多布局全球，並擁有品牌的企業。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 25,7 Mb
• Release Date : 01 June 2008

查爾斯河畔的省思─深耕軟實力 駐足查爾斯河畔， 藍天、清溪、與綠地，5月天的哈佛商學院校園讓人流連。遙望對岸的哈佛大學校園與市鎮，這裡的春天景色極度宜人。 來此參加哈佛商業評論的年度會議，同時也明確感受今年滿百歲的哈佛商學院急切尋求蛻變。過去一百年，哈佛身居美國頂尖學府之一，由管理以至社會、人文、科學、醫療等等領域，都發揮領先群倫的影響力。邁入下一個百年之始，哈佛如何確保它的領導地位？ 看來哈佛商學院會更積極地深入新議題、走向更國際。積極的態度正反應要居於領先群的決心。 就在此時，一本新書出現在哈佛書店架上。《Newsweek》國際版的編輯Fareed Zakaria新著《The Post-American World 》（直譯：後美國的世界）已然引起熱烈討論。當舉世——包括哈佛等頂級大學——都望向中國、印度、俄羅斯等快速崛起的新興世界找尋新機會，作者Zakaria提醒，別忘了美國原有的實力仍居世界之首，尤其別輕忽美國高等教育這大塊知識產業對全球思潮與文化的影響力。因此，他毫不懷疑美國在世界舞台可續保領導地位。 的確，當所有的硬體研發、製造產業的供應鏈都已高度全球化，美國就算可以持續作莊，但益發依賴國外——尤其是包括台灣在內的東亞——來支撐它的霸業。如此更進一步凸顯美國今日最具全球競爭力的產業，已是高等教育。正是這些具規模、有品牌、高產出、細分工、不斷吸納全球頂尖人才的高等學府，組合成完整的知識產業。就算北京的北京大學、清華、上海的復旦、印度的……來勢洶洶，美國的高等學府仍在、也要持續領導群倫。 同樣在哈佛書店內顯眼的架上，成列著哈佛大學甘迺迪學院的奈伊教授（Josephe Nye）於2004年所著的《軟實力》（Soft Power: The Means to Success in World Politics ）一書。奈伊教授強調，文化、價值等看似軟性的資產，遠比硬體更能影響國際政治的發展，也是國家實力益發精確的指標。拿奈伊教授的理論來解釋美國高等學府今日的影響力，極度貼切。 而管理就是軟實力裡重要的元素。不管是看國家、或是看企業，文化、價值、體制等等管理面向的關鍵角色已不必多費唇舌去強調。商場史上多少後起的新創企業，自老而大的公司手中搶來市場地位與主導權，在在顯示經營管理就是奈依筆下的軟實力的一個支柱。 520後，台灣步入新的時代。不必再去爭論過去如何。望向未來，掌握知識、深度思考、勤奮落實，就算硬實力難以超越他人，軟實力給了我們趕上的機會。 夕陽將落，查爾斯河畔的跑步人、泛舟者孜孜操練。又是已百歲的哈佛商學院的一天。望向中國、印度的同時，哈佛反而更要加強自己在根據地的基盤。

• Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
• File Size : 22,8 Mb
• Release Date : 01 June 2016

領導群英逆轉勝 智利聖荷西銅礦場2010年8月的坍塌事件，大家應記憶猶新。當時，33 名礦工陷在2300 呎的地底深處，專家估計救出這群礦工的機率低於1％。但在救援小組組長安德烈．蘇加瑞的領導下，來自不同國家、領域的專家，在極大的時間壓力下，共同挑戰高難度的技術問題，不斷測試各種激進的創新，終於在69 天後，全數救出33 名礦工。這是一個多元團隊發揮力量、完成不可能任務的完美典範。當今經理人所面對的局勢，正如同坍塌的智利礦場一樣複雜艱困，需要來自不同領域、國家的專家團隊，才得以解決許多棘手問題。這期雜誌即探討如何建立、管理愈來愈重要的團隊。 要凝聚背景各異的團隊成員，第一步要建立願景，以便產生共識。而願景的形塑，必須夠清晰，又可隨著局勢變動而調整。以智利災變礦場的救援小組為例，一開始的願景是「讓礦工活著回家」，但當挖掘工作變得更加困難、受困礦工的資源更稀少時，小組的願景可能改為「把遺體交給家人」，一樣激勵小組完成使命。此外，促成團隊共享知識也是非常重要的。來自不同領域的專家，可能因為不熟悉對方的專業而無法推展工作，領導人應該安排例行性的會議，或提供數位平台等工具，讓成員及時進行跨領域的學習（見〈合力終結棘手問題〉）。在團隊中，衝突在所難免，若能讓大家在事前先溝通，了解彼此間的歧異，讓衝突浮現，並化解，會比等到衝突已對團隊造成傷害才挽救好得多。（見〈幫衝突打預防針〉）。 併購在過去幾年蔚為風潮，企業不論是為了要達到成長、創新、全球化等目標，都會採取併購的方式。然而，併購要成功並不容易，據統計，70％到90％的併購案都以失敗收場。本期探討這個問題的原因。原來，大部分企業都期望從併購對象獲得好處；但若反過來，思考自己可以如何幫被併購企業增加價值，最後反而能從整宗併購案獲利。以Google 為例，它在2005 年，以五千萬美元購買Android，並且將自己強大的軟體能力移轉給Android，因此得以在智慧型手機作業系統，擁有最高的市占率（見〈完成超完美併購〉）。我們也訪談了眾達法律事務所黃日燦律師，以及暨南大學林霖教授，說明這個觀點給台灣企業的啟示。 以往，職場人士隨時待命、全心工作，退休後即完全告別職業生涯，但現在，這樣的職涯規畫已不合時宜了。不論是在職或退休，許多人刻意模糊工作與生活的分野。他們在職時，安排職場外多元的私人活動，退休後，仍運用自己的專技，參與一些彈性工作計畫，或貢獻於非營利單位。藉此，他們永續經營自己豐富而平衡的生活（見〈辦公室不是你家〉、〈事業退休才開始〉）。