2015 8 Book [PDF] Download

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• Release Date : 01 August 2015

突破既定路線 每個時代最偉大的創新，都是因為能找出當下人們普遍受到的局限，掙脫這個局限，進而造福大多數人。本期雜誌探討全球許多企業正在進行這類創新。 對於多國籍企業而言，如何設計出新興市場廣大消費者適用的產品，是創新之途上最大的挑戰。麻省理工的設計團隊設計出一款輪椅，便是箇中成功的例子。這個團隊調查新興市場的輪椅市場，發現許多行動不便者居住在鄉間，當地路況崎嶇不平，遇雨更是泥濘難行，傳統輪椅造價昂貴，又易折損。因此這個團隊為開發中國家設計越野輪椅，它比傳統輪椅的速度更快，結構更強，造價卻便宜得多。更重要的是，團隊在這個輪椅上加上一些全球市場的特性，反攻回已開發市場，竟然大受歡迎。這便是最近大家討論頗多的「逆向創新」。奇異、可口可樂、雀巢、寶僑，都運用逆向創新打造全球性商品（見〈設計逆向創新〉）。 全球許多的中小企業，也正在擺脫業界常規的框限，不僅解決自己面對的問題，更解決了該產業的重大結構問題，讓產品或服務普及大眾。例如，一般總認為，手機業者必須投資鉅額建立塔台、電訊網、收費系統等，才能營業，但印度的Airtel 公司卻承租這些必要設備，藉以大幅降低成本，為印度的貧窮消費者提供極為低價的手機服務（見〈打破企業瓶頸〉）。 許多企業希望藉著上市，取得再成長的動能，時尚品牌Tommy Hilfiger 公司卻反其道而行。這家公司1990 年代於美國快速崛起，成為熱門品牌，但由於成長太過快速，需求下降，設計師只好開始創造折扣服飾，導致銷售年年下滑。董事長賈林（Fred Gehring）找來一家私募基金買下Tommy Hilfiger，讓它變成私營企業，免去受到公開市場的左右，接著縮小事業規模，重新打造品牌，最後讓它在市場上起死回生（見〈以回頭路創造逆轉勝〉）。 這期的全球繁體中文版，採訪到瑞士洛桑管理學院的世界競爭力中心主任阿圖羅．布理斯（Arturo Bris）。在全球競逐排名的風潮中，主持競爭力排名的布理斯卻直言，排名本身不重要，重要的是探究名次起落的原因；且提升競爭力沒有單一處方，各國必須根據自己的處境來尋求解方。當前，設計成為各行各業中很重要的一環。米蘭理工大學創新管理教授羅貝托．維甘提（Roberto Verganti）在本期中接受採訪時說，一味追求「消費者導向」的設計，並無法建立優勢，重要的是創造對消費者有意義的商品。全球繁體中文版希望經由這幾位重要國際級學者的訪談，給讀者帶來更多元、前瞻的視野。 執行副總編輯 鄧嘉玲

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• Release Date : 01 February 2015

高階人才養成有道 企業總是希望網羅能披荊斬棘、屢創戰績的「將才」，卻大嘆這樣的人才可遇而不可求。究竟，將才高人一等的能力為何？如何培育將才？如何用才，才能讓他們發揮潛能？本期雜誌從選才、育才、用才三個面向，來談如何打造高階人才庫。 當企業面臨是否要併購、進軍新市場、裁員等重大決定時，最需要的是高階主管的判斷力。愈來愈多研究顯示，能讓高階主管做出正確判斷的主要能力，是一種「思辨」的智慧，也就是思路清晰、判斷正確、並能創造無限可能的能力。要怎樣才能辨識出這樣的能力？面試時，問及工作專業或過往經驗，只能看出應徵者的基本能力。主考官應以開放式的問題來代替選擇題，並設計一些未遇過的情境和難題，測試應試者的反應。從反省能力和人際關係，也能看出應試者未來能否避開自己的盲點、整合群力，進而突破難關（見〈招募智慧型精英〉）。 談到育才，企業總是因為忙於日常營運，或接班問題過於敏感，而忽略了培育高階人才。畢竟，企業現階段的生存壯大是當務之急；而誰又願意培養出勁敵來取代自己？但正因為企業普遍沒有建立有效的育才計畫，能做到這點的，便能勝出。首先，董事會可發揮功能。董事會因為未涉及日常營運，應扮演超然立場，客觀評估並監督人才培育計畫。而企業在培育人才時，切忌片段套用現成工具，像是 360度回饋意見、線上訓練等；應建立一套與企業文化、形象吻合，且與實務工作接軌的育才系統（見〈培養企業棟樑〉）。 有時，你有令人興奮的產品，打點好通路，且找到卓越的人才來執行，但最後還是意外地失敗了？很可能，是因為你不會用人。不會用人，不僅指傳統上所說，把人放錯位置，還牽涉到你未能設計出好的工作架構，讓人才發揮潛能。好的工作設計包括：對於需要透徹執行的工作，給予少數而明確的績效評估指標；但對於創意型工作，則給與廣泛而有彈性的指標（見〈人盡其才大策略〉）。台大商學研究所陳家聲教授在本期指出台灣企業常見的組織設計問題。 當然，高階人才也必須為自己的攻頂計畫負起責任。停止抱怨你必須每天救火，掌控自己工作的優先順序；同時跳脫既有預算的限制，開拓新資源。若能做好準備，表現出將才風範，攻頂計畫就成功在望了（見〈超越事業巔峰〉）。 台灣企業過去十年面臨成長的困境，從過去一度大好的製造業，到傳統產業、服務業，都面臨極大的挑戰，本期邀請到波士頓顧問公司全球總裁暨執行長李瑞麒（Rich Lesser），與台大國際企業系所教授湯明哲對談，希望對台灣企業如何運用「應變力」來突破框限，有所啟發。

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• Release Date : 01 May 2015

讓決策不失誤 高階主管的一個決定，往往影響企業的存亡；然而他們作決策的情境常是這樣的：當他正在協商一樁合併案時，律師也催促他決定是否關閉一家工廠，同時又要處理裁員事務。他們要在身心承受巨大壓力，並且沒有準備好的狀況下，作出決策，難怪決策失誤常常發生了。 究竟，要作出正確的決策靠的是什麼？是天縱英明似的判斷力，或是靠現在流行的大數據分析？其實，只要調整固有的思維和行為模式，就可大大提升決策品質。 經驗，大概是我們最容易拿來作為判斷的依據。從經驗中，我們沿用以前成功的方式，避免用導致失敗的方式。但是失敗的經驗隱藏著常會落入的陷阱，不把這些因素找出來，警惕自己，日後還是可能失敗。要避免經驗的誤導，我們要同時從成功和失敗的案例中學習；甚至連尚未真正釀成災害的「虛驚一場」，都要研究。當然，敞開心胸，保持異議，也是相當重要的。就像彼得．杜拉克說的：「在不同的意見尚未出現前，不要作成決策。」（見〈假如經驗騙了你〉） 除了高階主管，公司所有員工每天都面對不同的抉擇。領導人沒辦法幫員工換個腦袋，但是可以打造一個有利於員工作正確決策的環境。例如，幫員工多留一些反思的時間。在計畫的開始，讓員工反省自己的強弱項目；教育訓練完畢，要員工寫下所學的心得。養成反思習慣的員工，較能作客觀的決策。另外，提醒清單也是一個避免偏誤、減少疏漏的好工具。據一份研究報告，外科手術前若使用清單，提醒各項步驟，死亡率可降低47％（見〈成為決策建築師〉）。 工業級的3D 列印即將引起產業革命，隨著可印製的材料不斷增加，使得3D 列印的總成本大幅降低。這樣的態勢會促使那些觀望的廠商，最後也加入3D 列印的製造方式。此時，企業領導人應思索的是，如何橫跨各領域，建立一個平台，讓複雜的生態系統可以互相協調、運作（見〈「列印」出未來〉）。 過去幾年，許多著名的科技公司因為未能掌握市場動態而殞落；像是康柏電腦、昇陽科技、王安電腦。然而思科在過去二十年來，經歷了雲端運算、行動通訊、物聯網等幾次基礎科技的變動，都能及時調整策略，成功經營。思科執行長錢伯斯在本期中說明三種掌握科技先機的策略。台灣中小型的非營利組織，因為缺乏管理能力，財務與資源流向不透明，因此常不易爭取到贊助。本期報導台新銀行公益慈善基金會打造了一個公益個案競賽平台，並輔導許多非營利組織走上財務與管理的透明化，因此在平台上爭取到各方贊助。與以往企業從事慈善活動的方式相比，這樣的平台更具影響力。

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• Release Date : 01 March 2015

讓策略暢行無阻 企業固守舊有市場，而忽略了開發新市場，日後的發展差異有多大呢？如果我們把蘋果公司和微軟相比，就可發現最終差異之大。蘋果在過去15 年，開創了一系列新市場，包括iPod、iTunes、iPhone、App Store、iPad，從2001 年iPod 上市至今，它的市值擴大了75 倍。反觀微軟，80％的獲利仍來自Window 和Office 兩大舊事業，同期間市值只增加3％。這樣的結果令人警醒。 這是因為企業不了解新市場的價值，或是不願投入財力和人力嗎？都不是。《藍海策略》的兩位作者──金偉燦和莫伯尼，在這本暢銷書出版至今的十年間，持續訪談執行創造市場策略的經理人，發覺成敗的關鍵，在於能否跳脫舊有思維模式的禁錮。比方說，企業總是專注在服務現有客戶，而忽略了從非客戶的角度，來檢討自己產品和服務的缺點。另外，企業常把創造新市場，當成是在舊市場開發利基市場。這樣做雖然可能成功，但可能讓市場小到難以維繫。而差異化是否等同於創造新市場呢？企業不斷追求差異化，提供更優異的價值，卻不經意地讓價格高到顧客難以接受。企業必須常常檢視自己的假設，以免落入紅海陷阱（見〈紅海陷阱〉）。交大創業與創新學程執行長朱博湧，則在本期談到妨礙台灣企業開拓新市場的心智模式是什麼，以及如何突破。 著名的管理學者唐納．薩爾也從他投入將近十年的研究中發現，企業執行策略的成效不佳，是落入一些共同的陷阱。像是過去總認為，執行策略一定要組織上下採取一致的步調，最後卻發現失敗的原因，是忽略了橫向的跨部門合作。企業也花了許多時間和員工溝通公司的策略，但據作者的研究，只有55％的經理人能說出五大優先要務中的一項；這是因為策略目標不明確，或領導人沒有說清楚造成的。最後，創造高績效文化是不容懷疑的目標；但這樣的文化卻常常扼殺了創新、靈活、前瞻的點子。唐納．薩爾認為企業應重新定義何謂「執行」，其中應加入更多創新應變、跨界合作的做法（見〈天下無難行的策略〉）。 愈來愈多企業體認到，以數位工具來經營品牌，對於建立未來競爭優勢相當重要。本期邀請了全球最大的美妝集團萊雅台灣總裁康博爾與台大教授黃俊堯對談，如何面對品牌經營的數位挑戰。台灣工業電腦最大廠商研華集團總經理何春盛，以及雅虎台灣董事總經理王興，也談到這波數位浪潮下的品牌經營之道。 孟加拉鄉村銀行創始人尤努斯用微型信貸的模式，造福了新興市場底層消費者，受到世人推崇，並獲頒諾貝爾和平獎。尤努斯在本期中撰文，說明最近幾家大型企業和非營利組織合作，服務已開發國家的窮人，也獲致相當好的成果。

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• Release Date : 01 January 2016

以文化促進企業成長 當我們探討一家企業為什麼會成功時，常常檢視它的策略、商業模式、營運流程、產品特色等，有何特殊的地方，但是，卻忽略了企業文化在其中扮演的重要角色。成功的企業都有卓越的企業文化作為後盾，才能讓它遇機會時成長茁壯，遭困境時東山再起。本期從許多角度，來探討如何掌握企業文化這項無形、卻關鍵的資產。 首先，要澄清的是，並沒有所謂歷久不衰的企業文化。以奇異這家百年老店為例，它為什麼能基業長青，就是因為它配合策略改變，適時改變文化。1990 年代的環境中，企業要有卓越的營運能力，必須降低成本，提高效率，確保品質，因此，奇異當時的執行長威爾許推行「六個標準差」，塑造了一種注重執行力的文化。但近十年來，主流業者面臨隨時可能遭新進業者顛覆的危機，同時新興市場的競爭者也加入戰局，促使威爾許的接班人伊梅特必須推動創新，以促進成長，因此形塑一種創新的文化。而當前，奇異面對更快速變化的環境，它的新文化強調「加速」、「靈活」、「顧客至上」。奇異公司副總裁兼學習長克里希納穆西在本期中說：「企業如果不持續關注文化的發展，文化就會變成變革的障礙」（見〈奇異文化變變變〉）。 近來由於共享經濟蔚為風潮，平台式的文化也隨之而起。這種組織沒有傳統的階級架構，沒有強大的領導中心下達指令，如何建立企業文化？我們可以從目前當紅的全球民宿網站Airbnb 和租車服務網優步（Uber）兩個平台組織，看到截然不同的文化形態。Airbnb 所建立的，是一種增進伙伴間感情的社群式文化。它舉辦民宿主人大會，推行「家在四方」的社區連結策略，都是在建立溫暖的文化。相反的，優步總是讓平台和提供服務者間保持距離，包括定價等的變動，都是由總部片面宣布，並未諮詢司機的意見，導致近來有許多司機聚會抗議。兩種平台經營不同的文化，得到不同的成果（見〈共享經濟平台大不同〉）。 不僅是平台文化需要以情感來聯繫成員，許多知名企業也在原先知性的文化中，加入感性的元素。像是百事公司、西南航空、全食超市、捷步等，都把愛和關懷列入企業價值觀當中（見〈感性管理企業文化〉）。 企業文化的定調，領導人絕對是最關鍵的一環。領導人除了以身作則、諄諄教誨同仁正確的價值觀之外，建立一套組織學習的機制，更可加速建立正確的企業文化。例如，建立跨專案間知識相互移轉、學習的管道（見〈跨生產線學習力〉）；在可承受成本的範圍內刻意犯錯，以從中學習（見〈刻意犯錯拚學習〉）；不只從過往經驗學習，也從事件進行當中一面學習，一面調整（見〈戰鬥式學習兵法〉）。企業文化需要領導人日復一日的關照，而有了這片文化沃土，經營績效才能成長茁壯。

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• Release Date : 01 January 2015

領導有術 「真誠」近來成為領導人的黃金定律。領導人試圖展現自己的真實面貌，不遮掩自己的優缺點，藉此呈現出親和作風，並爭取追隨者的支持。而那些隨著新職務變換領導風格的人，反而被譏為「變色龍」，伴隨而來的評語多半是不夠真誠、沒有原則。真誠領導真的毫無瑕疵，變色龍風格又真的一無可取嗎？ 以研究領導行為著名的歐洲工商管理學院講座教授荷蜜妮亞．伊巴拉，在近期研究中，發現許多轉換新職的領導人，因為堅持原貌，不惜暴露自己的脆弱，導致部屬對他們喪失信心，最後退出原本看好的職涯。領導人不應再以維持真誠為藉口，而應跨出舒適區，向不同的領導典範學習，練就出適合自己，也有助於組織需求的領導風格（見〈真誠，沒那麼簡單〉）。 除此之外，本期還提供許多領導人需要的軟性技巧。尋求和接受建言，就是領導人極為重要的工作。有些人會認為這是一種與生俱來的天賦，其實，這種能力可以靠練習而精益求精。雖然這個精微的互動過程，需要投入時間和精力，但若因此給予或得到好建言，都會讓個人或組織更上層樓（見〈精通施與受的建言藝術〉）。 另外，如果你是中階主管，一定面臨過一種困境。你從客戶、供應商、員工的第一線資料得知，公司將面臨外在變局，你想到解決方案，但高階主管因為未曾身歷其境，可能不會接受你的提議。這種由下往上的建言，又比前面所說平行，或從上往下的建言難度要高。此時，中階主管可運用一些方法。首先，你的提議要與公司的策略目標相結合，以增加高階主管納入考量的機會。其次，尋求結盟，像是得到相關領域專家的支持，或是說服反對者認同，都比單打獨鬥好。最後，要指出問題，也要提出周詳的解決方案，才能大幅提升被採納的機率（見〈說服上司七絕招〉）。 儘管現今許多企業已採取行動，履行社會責任，但牽涉到人類存續的大議題，例如全球氣候變遷，仍需要非營利組織扮演無私、跨界的角色，來扭轉局勢。然而，非營利組織雖有理想，卻往往未能有效經營，讓各方捐贈的金錢和物資，發揮最大成效。本期提供幾個重要問題，包括要達成哪些成果？成本為何？資金從哪裡來？常思索這些問題，能讓非營利組織的經營更有成效（見〈實踐非營利組織願景〉）。 當國家面臨嚴重的經濟衰退時，應採取經濟刺激方案？還是採取撙節策略，刪減政府支出？本刊繁體中文版訪問了牛津大學教授、《失控的撙節》（The Body Economic, Why Austerity Kills ）一書的共同作者大衛．史塔克勒（David Stuckler），他談到在面對此兩難時，該如何做決策。

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• Release Date : 01 June 2015

人與機器人共創未來 就像工業革命帶來的自動化，取代了部分藍領階級的工作，當前，數位科技所帶來的人工智慧、移動技術、物聯網、機器人，也正在取代部分白領階級，也就是知識工作者的工作。我們所處的，正是布林優夫森、麥克費兩位麻省理工教授合著《第二次機器時代》書中描述的狀況。究竟在這個時代，我們是不是可以期待，藉由進步的科技來提高生產力，帶動經濟發展，把餅做大，讓每個人都受惠？還是會淪為一個所得停滯、大家為工作消失所苦的時代？本期便是在探討，如何面對這個人類與機器共舞的年代。 《第二次機器時代》一書一出版，即引起大家廣泛討論智慧科技如何改變人類的未來。兩位作者於本期接受專訪，他們認為人類的未來，取決於每個人、組織、政府用什麼方式來因應。就個人而言，應該朝更高階的創意工作發展，像是突破性的科學研究、創新的事業；或是朝與人際關係、照護、激勵、領導相關的工作發展。而組織和政府，則應締造一個有利於創新、創業的環境，這需要從加強教育、基礎設施、基礎研究、創業精神著手（見〈戰勝「大脫鉤」〉）。知識管理大師戴文波特則認為，我們不應該問「哪些工作會被機器取代」，而應正向地問：「當我們有了更善於思考的機器協助，可以做到什麼新成就？」也就是說，人與機器之間，不是互相取代，而是互相補強彼此的能力。例如，有了大數據可蒐集客戶的資料，企業應進一步做詮釋資訊的工作，幫客戶做決策（見〈超越自動化的人才〉）。 阿里巴巴便是一個善用科技，不斷壯大的企業。它在1999 年成立時，目標是成為把中國產品銷往世界的平台，當時在中國網際網路的滲透率不到1％。後來因為中國本地的消費暴增，它很快意識到，消費者需要確認網路交易是安全的，因此推出線上支付服務支付寶。2008 年再度改變願景為「促進中國電子商務生態系統的發展」，提供更多基礎設施服務，包括雲端運算平台、微型貸款、智慧型物流平台。最近則因應實體和數位的整合趨勢，不再只強調電子，而致力建造整體的商務基礎建設。阿里巴巴運用演算法，持續偵測顧客新需求、調整商業模式，甚至重設願景，如今成為年營收八十億美元的龐大企業（見〈阿里巴巴的成功祕訣〉）。 物聯網近來成為企業關心的議題，以論述競爭力聞名的哈佛教授麥可．波特繼去年11 月在《哈佛商業評論》上，探討物聯網來臨企業應有的新競爭思維，今年五月於波士頓的一場講座中，進一步探討組織應如何變革，以因應這場人類生活與產業的巨變。本刊記者在現場記錄了這場精采的演講，與讀者分享。

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• Release Date : 01 August 2016

迎接企業數位盛世 數位轉型已在企業間達到引爆點。才在過去幾年，「數位」還只是企業常態做法下的次要考量。現在，數位不再只是經濟的一部分，它本身就是經濟。根據麻省理工史隆管理學院的一項研究顯示，能順應數位潮流的企業，獲利率比同產業的其他企業高出26％。然而，在企業擬訂數位策略之前，必須先了解數位化帶來的機會和挑戰。 進行數位轉型必須思索的第一個問題，是決定公司的核心事業究竟為何？傳統的觀念認為企業應專注經營某個領域，但在以資訊為競爭基礎的時代，愈來愈難決定什麼是核心、什麼是非核心？以物流業巨擘聯邦快遞為例，它的核心事業固然是配送，但既然它掌握了顧客的寄送資料，就可根據這些數據得知產品訂單量的變化，提供給顧客有力的銷售預測軟體。那麼，聯邦快遞運用數位化所產生的這個營業項目，算是核心，還是非核心事業？企業必須打破傳統的核心事業思維，全盤考慮，作出最利於自己的決定（見〈老體系扼殺新商機〉）。 其次，你應該單純運用數位來強化產品，或是更進一步建立平台，來連結買方和賣方？有些企業會整合蒐集到的數據，提出更先進的解決方案，來強化產品。例如訊達電梯公司，運用開發智慧型電梯，持續蒐集顧客使用電梯的資訊，做到在故障發生之前，就送出維修通知，因此成為提供頂尖移動解決方案的公司。而蘋果公司的iPhone 手機問世後，則是運用平台的經營，讓它的應用程式商店App Store 在iPhone 上提供一百多萬個應用程式，連結了程式開發者和使用者，使得蘋果很快地占有全球手機業約九成的利潤。你應該運用數位來強化產品，或建立平台，也是應思考的議題（見〈數位經濟取勝關鍵〉）。許多公司還用數位網路，來打造生態系統，例如亞馬遜、Paypal 等公司。它們超越了傳統的直線式供應鏈，與互補廠商或甚至競爭對手結盟。這類企業的成功，靠的是打造生態系統層次的策略，在物聯網的時代，它們勝出的機會最大（見〈別輸在數位競爭力〉）。 全球的醫療體系都在尋求能促進高品質醫療、同時減少浪費的給付方式。本期提出兩種主要的給付方式：兩位管理大師麥可．波特和羅伯．柯普朗主張「包裹式計費制」（見〈在競爭中提升價值〉）；來自美國山際醫療體系的兩位專家布蘭特．詹姆斯和格雷格里．鮑爾森則提出「按人計費制」（見〈讓成本與品質雙贏〉），究竟哪一種好？我們邀請台北醫學大學張耀懋副教授和陽明大學陳彥廷助理教授幫我們解讀。入圍本刊「2016：台灣執行長50 強」的致茂電子董事長黃欽明在本期說明，致茂如何運用創新，從產業邊緣變身為國際級的電子量測儀器品牌。

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• Release Date : 01 October 2015

改變，才能擁抱未來 未來物聯網下的新產品，將徹底改變企業競爭的樣貌。競爭力大師麥可．波特在本期中說：「這可能是第二次工業革命以來，製造業經歷的最重大改變。」本刊去年11 月號中，波特和軟體公司PTC 執行長赫普曼已撰文分析，物聯網的趨勢會如何影響競爭關係、產業結構和邊界、經營策略。兩位在本期更進一步說明，這個趨勢對企業本身的影響，以及應如何因應。 首先，「新關係」產生了；這包括企業、產品、顧客之間關係的改變，從以往一次交易為主的銷售關係，轉為長期用數據分析顧客需求，提供顧客服務的關係。「新組織」也隨之而生；典型的組織結構有多個部門，這些部門平時各自獨立作業，偶爾成立跨部門小組解決整合性事務。但物聯網興起後，典型的組織便行不通了。企業必須無止境地協調產品設計、雲端系統運作、改良服務等，全新的部門因此出現，例如管理所有新資料的部門、管理新的開放式顧客關係的部門。這樣的轉型雖然艱鉅，卻是許多產業必須走的路（見〈波特描繪企業新形貌〉）。 許多企業在擴展全球版圖時，因為未處理好不同文化之間的衝突，最後不但未能從全球化獲利，反而使得維繫企業的核心文化崩解。本期雜誌探討，全球化企業要如何真正從多元文化中獲益。首先應深思的是，到底應維持多少原有文化？答案跟你提供的產品或服務息息相關。荷蘭天遞（TNT）快遞公司在進駐中國後發現，它原本的效率和平等文化並不適用，為了吸引當地顧客，調整為更注重關係和階層。然而，如果身處在極度需要創新的產業，最佳做法可能是忽略當地文化，以保存公司的核心優勢。例如，Google 公司在世界各地都堅持它創新、開放的文化。值得注意的是，不論你選擇維持多少程度的原有文化，都需要建立一套有效的衝突管理工具（見〈文化可以翻譯〉）。 過去三十年來，西方大企業享受了戰後最長、也最強勁的獲利與成長。從1980到2013年，全球企業稅後營業利益的成長率，比全球的國內生產毛額（GDP）成長速度還要快30％。然而，根據麥肯錫顧問公司的研究報告，西方大企業的榮景可能會在未來十年內消失。這是因為來自兩類競爭者威脅；一是新興國家的公司，一是新創科技公司。這兩類企業以西方大企業始料不及的方式出奇制勝。面對這樣的威脅，西方企業應採取激進的自我破壞，打造更新的智慧資本，並且不再只看短期獲利，而尋找有耐心的資本，建立長期優勢（見〈未來生存戰〉）。台大管理學院院長郭瑞祥教授解讀這個全球化新局對台灣產業的意義。

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• Release Date : 01 November 2011

差異化企業贏家 企業為因應變局，常認為非得徹底摧毀舊根基，全盤翻新，才得以找出生路。其實，能維持高績效的公司，80％以上是靠著不斷創造重要的差異化，來建立一次又一次的優勢。這些企業的核心策略都定義明確、且簡單易懂。例如，耐吉的差異化在強調性能的招牌產品設計；蘋果的差異化是簡單的設計和產品線，以及整合式iTune系統（見本期〈讓最佳商業模式可長可久〉）。 肯德基在中國大陸的發展，也是高度運用差異化的例子。肯德基是美國百勝餐飲集團中的一個品牌，最初因集團無暇顧及，任由中國肯德基自由發揮，反而讓它擺脫西方速食的經營模式，採取在地化的策略，形成與其他西方速食業在中國經營方式的差異化。比方說，西方速食進入中國，多只在一線大城市建立店面，肯德基卻打進二線城市；而西方速食多仰賴當地物流業者，肯德基卻打造自己的物流系統；另外，肯德基也不似其它西方速食業堅持全球一致的口味，它開發出迎合中國人的獨特口味。目前肯德基在中國有3,300家，平均一天開一家分店，目標是達到15,000家，可見此差異化的在地策略，確實發揮了效力（見本期〈肯德基前進中國的激進策略〉）。 哈佛商學院獲頒無數卓越教學獎章的羅莎貝絲．肯特教授也在本期指出，許多企業之所以能長久績效卓著，便是因為它們的領導人跟別人想的不一樣。他們在一開始就設想，如何結合財務目標與環境、社會關懷，投資於未來，建立可長可久的體制。因為思考的不同，自然建立了和別家的差異化（見本期〈差異化思考的企業〉）。國內的王品集團和美律實業，也是運用差異化致勝的絕佳例子。 未來的環境將複雜到難以駕馭，而「雲端」運算是一項掌控複雜的設施。它的影響之大，就像一個世紀前，製造業由蒸氣機改成電力一樣。因為雲端的設置涉及公司的整體定位和策略，執行長不能只委交資訊主管，必須和其他高階主管一起帶領組織進入這個新時代。本期〈站上雲端競爭力〉說明領導人應如何一步步設置雲端。 愈來愈多企業開始運用臉書等社群網站，但若只停留在傳播商業訊息、獲取顧客意見回饋等，能達到的效果有限。千萬不要忽略顧客登上你的平台，是想與他人聯繫，而不是與企業聯繫。企業若是能制定可幫人們建立關係的社群策略，可獲得驚人的回報（見本期〈這樣的社群才有策略〉）。 本期的「哈佛精選」刊出的是管理大師科特（John P. Kotter）的〈領導人真正該做的事〉。科特在文中區分「領導」和「管理」的不同。他感嘆現今企業多半過度管理，卻缺乏領導力，應該要以優秀的領導，搭配堅實的管理，企業才能更上層樓。